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Une partie du dispositif utilisé par Stanley Milgram pour sa célèbre expérience sur l’obéissance à l’autorité.
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La distance, une entrave à un bon management?

Dans les grandes organisations, le management interne s’exerce essentiellement à distance. En plus d’être inefficace, cette pratique provoque des situations délétères. Explications

Dans les années 1970, Stanley Milgram a conduit une expérience dont le but était de comprendre l’obéissance à l’autorité. Mettant en scène trois personnes, dont un seul sujet d’étude, elle se présentait officiellement comme une expérimentation de la mémoire et de l’apprentissage. L’enseignant (le sujet de l’étude recruté par petites annonces dans la presse), installé devant un pupitre comportant une série d’interrupteurs étiquetés de 15 volts en 15 volts jusqu’à 450 volts, avait pour instruction de provoquer une décharge électrique à l’élève, un acteur et complice de l’expérimentation, si ce dernier donnait la mauvaise réponse à une question ou refusait de répondre.

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Pour s’assurer que l’enseignant comprenne les conséquences des décharges électriques, des étiquettes avaient été placées au-dessus de certains interrupteurs, la rangée allant de 15 à 75 volts indiquant «secousse légère», celle de 75 à 120 «secousse modérée», celle de 135 à 180 «secousse forte», puis l’on passait aux «secousses très fortes», «d’une extrême intensité», avant d’arriver à «danger». La dernière rangée, qui allait de 435 à 450 volts, était peinte en rouge et avait pour seule indication «XXX».

L’éloignement réduit la compassion

Cent soixante volontaires participèrent à l’expérience, répartis en quatre groupes. Dans le premier groupe, l’enseignant devait placer lui-même la main de son élève sur une plaque électrifiée. Dans le deuxième groupe, il se trouvait dans la même pièce que l’élève-acteur et pouvait voir et entendre ses réactions aux secousses administrées. Dans le troisième groupe, l’élève était enfermé dans une pièce distincte. L’enseignant ne pouvait pas voir les effets des décharges mais entendait les cris de douleur – «Stop! Ça fait mal…» – à travers la cloison. Dans la dernière variante, l’élève se trouvait dans une pièce à part et l’enseignant ne pouvait ni voir ni entendre ses réactions.

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Sans surprise, tous les volontaires manifestèrent des réticences lorsqu’ils comprirent qu’ils causaient une douleur à l’élève-acteur. Fait intéressant, leurs réactions variaient en fonction de la mise en scène. Lorsque les volontaires plaçaient la main de l’élève sur la plaque électrique, 70% abandonnaient avant d’aller très loin. Quand ils se trouvaient dans la même pièce mais sans contact physique avec l’élève, 60% refusaient de poursuivre l’expérience. Mais quand ils ne pouvaient ni voir ni entendre les souffrances infligées, seuls 35% refusaient de continuer. Autrement dit, 65% des volontaires purent aller au bout de l’expérience, jusqu’au dernier interrupteur. «Lorsque nous ne constatons pas les effets de nos décisions, lorsque la vie d’une personne devient une abstraction, 65% d’entre nous acceptent sa mise à mort», note Simon Sinek dans Pourquoi les vrais leaders se servent en dernier.

La distance affecte notre façon de décider

Appliquée au monde des entreprises, l’expérience de Stanley Milgram jette de la lumière sur certaines décisions impitoyables, tels que les licenciements collectifs et les délocalisations. «L’expérience de Milgram est renouvelée tous les jours dans des bureaux du monde entier, assure Simon Sinek. Plus nos entreprises grandissent, plus la distance physique s’accroît entre nous et les gens qui travaillent pour nous ou qui achètent nos produits. Et parce que nos relations avec nos clients et nos salariés deviennent des concepts abstraits, nous nous intéressons à la chose la plus tangible que nous puissions voir: les chiffres. Les dirigeants qui attachent plus d’importance aux nombres qu’aux vies sont, le plus souvent, séparés physiquement des gens qu’ils servent.»

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Le cas de Stewart Parnell illustre bien le proverbe espagnol «Des yeux qui ne voient pas, un cœur qui ne sent pas». En 2009, des produits contaminés en provenance de son usine ont tué neuf personnes et rendu malades plus de 700 autres. Il en est résulté le plus grand rappel de produits alimentaires de l’histoire des Etats-Unis. Des rapports d’inspection ont par la suite laissé entendre que les responsables avaient conscience du problème. Pour les décisionnaires, «seule comptait cependant la peur d’avoir des ennuis, de perdre son emploi, de ne pas réaliser ses objectifs et de compromettre son rang social».

Management de proximité

Qu’en est-il du management? Faut-il opter pour le confort de la distance ou pour la proximité? Dans les grandes organisations, le management interne s’exprime essentiellement à distance, note Sébastien Dathané dans Décider dans un monde complexe (Ed. Maxima). «L’usage systématique de courriels paraît de prime abord pratique et efficace pour diffuser des messages basiques. En revanche, devant des sujets émotionnellement impliquants, il faudrait pouvoir basculer vers un management de proximité qui favorise les approches sensorielles compatibles avec le fonctionnement archaïque de notre noyau social. Le règlement de conflits illustre l’indéniable pertinence des stratégies de proximité sur les approches à distance.»

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De nos jours, les reproches sont généralement adressés par voie électronique, avec une multitude de personnes en copie – collègues de travail, secrétaires, RH. «Une telle démarche produit des situations délétères et s’avère d’une efficacité douteuse, poursuit Sébastien Dathané. En effet, un écrit, même bien rédigé, n’exprimera jamais autant d’informations que le message identique adressé en face-à-face.» Il ajoute que les signes verbaux, paraverbaux ou non verbaux permettent de déceler avec une grande précision la nature du reproche, les émotions ressenties par son émetteur et les éventuelles responsabilités partagées.

Des techniques ancestrales

Les signes verbaux offrent, de plus, l’opportunité de faire émerger des problèmes plus anciens, parfois non réglés. «Surtout, aussi désagréable soit-elle, la discussion frontale positionne les belligérants dans une situation biologiquement familière, celle vécue pendant des milliers d’années par le chasseur-cueilleur dans la gestion de sa tribu. De fait, l’animal social que nous sommes s’accommodera toujours mieux de dix minutes d’une discussion franche à des centaines de pages sur le même sujet.»

Le photographe de guerre Robert Capa avait coutume de dire: «Si ta photo n’est pas assez bonne, c’est que tu n’étais pas assez près.» Ce conseil pourrait s’appliquer aux dirigeants. Si votre communication et vos décisions ne sont pas bonnes, c’est que, souvent, vous n’êtes pas assez près.

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