Dominique Locher quitte LeShop.ch à la fin de ce mois-ci, après presque quatre ans à sa tête et près de dix-huit ans dans l’entreprise. Il revient sur les débuts chaotiques du leader de la livraison de nourriture en Suisse fondé en 1997, et dont Migros détient 80% du capital depuis 2006. Il évoque également la concurrence naissante d’Amazon, qui va lancer Amazon Fresh en Suisse, la gestion des données des utilisateurs, toujours plus importantes pour les activités du site et le futur du commerce physique.

Le Temps: Pourquoi partez-vous maintenant, après près de dix-huit ans dans cette entreprise, dont quatre à sa tête?

Dominique Locher: Lorsque j’ai commencé, 10% de la population suisse avait accès à Internet et en moyenne, les utilisateurs envoyaient un e-mail par semaine. Netscape était le navigateur que tout le monde employait, AltaVista, le moteur de recherche le plus utilisé et les connexions se faisaient avec des modems 56 bits. Etait-ce trop tôt? Si on attend qu’une tendance se confirme pour se lancer, on va rater une opportunité. Un entrepreneur flirte toujours avec ce risque d’arriver trop tôt. Mais il faut être tôt pour être à l’heure. Dans ce cas, c’est une utopie qui est devenue réalité et, pour moi, une expérience extraordinaire. Avec des moments de doutes et de chance aussi: en 2002, nous avons dû chercher des investisseurs en urgence et l’entreprise n’est devenue bénéficiaire qu’en 2006.

- Qu’est-ce qui a changé depuis le lancement du site?

- Tout, à l’exception de notre ambition d’être le supermarché préféré des Suisses. La technologie a évolué: Internet est devenu fiable, bon marché et rapide. Les clients sont devenus beaucoup plus exigeants. Avant, comme tout était nouveau, ils étaient plus indulgents, on pouvait se permettre des erreurs et on en a fait! Aujourd’hui le client ne pardonne plus.

- Presque vingt ans plus tard, LeShop.ch se trouve dans un marché qui va accueillir le leader mondial d’e-commerce avec Amazon Fresh, qui livre de la nourriture à domicile, en Suisse. Est-ce un danger?

- Dans un premier temps, nous avons vingt ans d’avance sur eux dans la connaissance du marché, donc non. Ensuite, plus on est nombreux, plus on s’amuse. Je n’ai pas peur d’eux, j’ai un grand respect pour leur travail extraordinaire. C’est une grande machine de vente, obsédée par le client avant la rentabilité, contrairement aux distributeurs classiques, qui font tous cette erreur. Amazon s’est lancé dans plusieurs marchés et s’attaque maintenant au plus grand d’entre eux, la nourriture, avec également le rachat des supermarchés Whole Foods aux Etats-Unis.

- Le plus grand, mais le moins concerné par les ventes sur Internet, du moins pour l’instant…

- C’est vrai. Dans l’électronique, 25% des produits vendus le sont en ligne. Cette proportion atteint 17-18% dans le textile en Suisse. La majorité des transactions concernant les voyages se font en ligne. Mais, dans la nourriture, nous sommes encore à l’aube d’une explosion. En Suisse, seul 1,9% des ventes se font sur Internet. L’Angleterre représente le marché le plus développé dans ce domaine avec 6%, suivie de la France avec 4,5%. Derrière, l’Allemagne, l’Italie, l’Autriche ou l’Espagne voient moins de 1% des ventes de nourriture réalisées en ligne. Dans le monde, c’est la Corée du Sud qui détient le record, avec 13% des achats en ligne.

- Pourquoi le commerce en ligne de nourriture peine-t-il à décoller?

- Peine-t-il vraiment? Je ne pense pas! Nous faisons une étude sur ce sujet chaque année depuis 20 ans. Au début, le problème venait du manque d’accès à Internet, puis du manque d’efficacité ou du coût de l’utilisation d’Internet. Ensuite est venue la peur des virus, etc. L’arrivée du haut débit et des smartphones a marqué un tournant, mais la crainte de réaliser des transactions en ligne a freiné les utilisateurs. Aujourd’hui, les raisons se trouvent dans la volonté encore marquée de toucher les produits qu’on achète et dans l’immédiateté des besoins – le frigo doit être rempli tout de suite, même si on fait des progrès dans la rapidité des livraisons. On peut dire que la nourriture est la discipline reine de la vente en ligne: les marges sont basses, il faut respecter des chaînes de froid différentes, les produits sont délicats etc. On aurait peut-être dû commencer, comme Amazon, avec des livres, mais cela n’aurait pas été aussi passionnant. Aujourd’hui, le panier moyen coûte 245 francs, pèse 70 kilos, contient 63 produits différents de trois zones de température différentes. Et le produit le plus vendu est depuis des années la banane Max Havelaar.

- Vous avez introduit le concept de livraisons dans la voiture pour autant qu’il s’agisse d’une Volvo, y a-t-il une demande pour ce genre de services?

- La livraison à domicile ne suffit plus toute seule. Même si elle a beaucoup évolué puisque au début nous ne proposions que des livraisons le soir, que nous avons étendues à la journée, puis tôt le matin, avec des fenêtres toujours plus courtes. Ce service dans les voitures permet d’être livré à une adresse flexible (repérée par géolocalisation, le facteur pouvant avoir accès à la voiture), de mieux utiliser son véhicule, qui ne sert à rien 95% du temps. Mais ce n’est pas un exercice de chiffre d’affaires, nous ne visons pas une montagne de commandes, ce n’est pas l’objectif. Lorsque nous en avons cinq en une semaine, c’est une grande semaine. L’idée est d’introduire toujours plus de flexibilité, d’essayer de nouvelles choses et d’être les premiers à le faire… Et un peu de folie motive nos équipes.

- Vous avez fermé vos deux points de retrait («drives»), remplacés par des stations d’essence Migrolino et des points de vente Migros, pourquoi?

- Ces drives marchaient bien, avec en moyenne 1000 retraits par semaine et par site. Ce système est populaire parce qu’il n’y a pas de frais de livraison, pas de minimum d’achat et le client décide du moment où il va chercher ses courses. Nous voulions étendre ce système à toute la Suisse. Mais c’est cher à mettre en place et ça prend du temps, c’est pourquoi nous capitalisons sur les emplacements du groupe Migros avec une centaine de points de retrait, même si cela ne fonctionne pas aussi bien et rapidement que les drives. Il a fallu accepter cette décision de les fermer.

- Comment LeShop utilise-t-il les données récoltées sur les clients et leurs habitudes de consommation?

- Nous pouvons améliorer la personnalisation du service pour le rendre toujours plus pertinent. Par exemple, les données nous permettent de proposer des produits qui pourraient intéresser le client. Nous pouvons savoir avant eux ce dont ils auront besoin. Nous avons introduit la fonction «Did you forget?» qui permet de scanner le panier et de voir ce que le client aurait pu oublier en fonction de ce qu’il commande d’habitude. Chaque empreinte sur Internet donne des informations sur les utilisateurs.

- Ce n’est pas inquiétant qu’une entreprise sache mieux que nous-mêmes ce dont nous avons besoin? Qu’en est-il de la protection de la sphère privée?

- Je ne crois pas que ce soit un problème. J’accepte de donner ces informations parce que le retour est pertinent pour moi. Pensez au gaspillage des tous-ménages, dont la plupart ne vous intéressent pas du tout. Ce sont les acteurs qui sauront le mieux répondre aux besoins des clients qui survivront et les données les aident. Les dix plus grands noms de la vente en ligne en Suisse font presque le même chiffre d’affaires que les dix plus grands centres commerciaux du pays. Sauf que celui des premiers augmente et celui des seconds diminue. C’est un signe.

- La vente physique va-t-elle donc disparaître?

- Non. Le fait qu’Amazon ait décidé d’ouvrir des magasins physiques aux Etats-Unis et ait racheté Whole Foods montre bien que la réalité est plus complexe que cela. Mais les centres commerciaux doivent se réinventer. Un achat en ligne est imbattable: le choix est plus grand, le service meilleur et efficace. Un magasin physique doit désormais miser sur les possibilités d’Internet et pas juste se limiter à remplir les rayons en attendant le client comme une plante carnivore qui attend qu’un insecte se rapproche. Il doit offrir un contact, du divertissement, de l’émotion, pas simplement des produits sur une étagère. Cela peut être un showroom, un point d’échange, d’essai. La mesure de rentabilité d’un point de vente doit aussi changer, on ne peut plus se contenter de mesurer le chiffre d’affaires par mètre carré. On devrait se concentrer sur la satisfaction du client. Amazon ouvre d’ailleurs des boutiques dont le concept a été complètement repensé et qui ne comptent, par exemple, pas de caisses.

- Qu’allez-vous faire maintenant?

- L’entreprise LeShop.ch est solide et s’appuie sur une excellente équipe très motivée. J’ai pris cette décision en janvier quand on a clôturé l’année 2016 sur un bénéfice record avec notre format de livraison à domicile (ndlr: le montant n’est pas publié). Nous avons posé, avec mon responsable opérationnel, Sacha Herrmann, d’importants jalons stratégiques et conforté ainsi les fondements de la croissance ultérieure. Le moment est venu pour moi de céder la direction de l’entreprise afin de relever de nouveaux défis. Le marché a réalisé que la vente en ligne n’est pas un gadget ou une tendance qui va disparaître mais un vrai changement structurel de comportement du client. J’avais envie de faire quelque chose de nouveau, même si je n’ai encore rien de concret. Cela tournera autour d’Internet, car sa capacité de transformer chaque segment de la planète est fascinante. Certaines industries n’ont pas encore bougé. Pourtant, on voit à quelle vitesse tout peut basculer avec un seul acteur, comme Airbnb ou Uber. Le darwinisme touche là à chaque segment…


Bio Express

Avril 1969: Naissance à Aarau.

Octobre 1995: Licence en marketing et administration à l’Université de Saint-Gall.

Avril 1996: Entre chez Nestlé, où il sera notamment responsable de plusieurs marques au Sri Lanka, puis responsable de grands clients en Suisse.

Août 2000: Rejoint LeShop.ch comme directeur des ventes.

Octobre 2013-juillet 2017: Directeur général de LeShop.ch.