Original et contrasté, le parcours professionnel de Steeves Emmenegger surprend. Formé dans les milieux bancaires, ce bouillonnant directeur d'entreprise fonce dans la représentation de Snoopy et de Mickey auprès de grosses centrales de distribution suisses, puis allemandes et autrichiennes. Quelques années plus tard, après avoir créé de nouveaux centres de distribution, il rejoint le placement du personnel dans une compagnie de placement intérimaire. Premier contact avec les ressources humaines. A une époque où «l'on ne se posait pas trop de questions», souligne-t-il. Rompu aux secrets de ce domaine, il rejoint l'entreprise de bâtiment Zschokke, pour laquelle il travaillera pendant près de six ans. «J'en ai vite eu assez de pratiquer le licenciement et le plan de retraite anticipée tout au long de la journée», explique-t-il. Il rejoint alors PRO, seule entreprise privée et sociale existante à Genève, où il peut appliquer son credo: rester humain tout en réalisant un chiffre d'affaires. Avec pour vocation l'intégration et la réinsertion professionnelle, PRO compte près de cent quarante employés dont cent quinze au bénéfice de l'assurance invalidité, ces derniers jouissant néanmoins d'une capacité résiduelle de gains. Après onze années d'existence, l'entreprise a toutes les raisons d'espérer atteindre un chiffre d'affaires de cinq millions de francs pour 1998. Entretien.

Le Temps: Votre entreprise présente un caractère tout à fait unique puisqu'elle est compétitive sur le marché tout en faisant du social, un tel modèle de fonctionnement est-il applicable ailleurs?

Steeves Emmenegger: Même si cela peut sembler présomptueux, nous avons la vocation de servir de modèle; pas parce que nous nous estimons plus malins que d'autres, mais parce que je suis persuadé qu'à l'heure actuelle, les entreprises ont mal compris l'importance des ressources humaines, même si tous les chefs d'entreprises s'empressent de vous dire que leur capital le plus précieux se trouve dans ce domaine. Je pense que notre succès vient surtout du fait que nous mettons les employés face à leurs responsabilités. Mais aussi, nous tenons compte de ce qu'ils peuvent réellement assumer et dans quels laps de temps. L'homme est fait pour évoluer dans un milieux équilibré, s'il se sent en danger, il réagit par réflexe de survie et perd toute capacité de raisonnement, parce qu'il devient méfiant. N'importe quelle entreprise peut davantage tenir compte des besoins de ses employés, c'est une simple question de bon sens, mais c'est aussi la clef de la motivation du personnel et du succès.

– Ces principes sont-ils compatibles à une époque où fusions et licenciements font rage?

– Regardez Hewlett-Packard ou Rolex, ces deux entreprises montrent, avec majesté, que générer du profit n'est pas tout. Leur personnel y croit et ce n'est pas uniquement une question de salaire, ils savent aussi qu'ils jouissent d'une certaine considération, qu'ils ne seront pas sacrifiés sur l'autel de la rentabilité au premier signe de faiblesse de l'entreprise. La politique actuelle des fusions licenciements est un très mauvais calcul sur le long terme. Couper dans les charges et les frais ne suffit pas, il faut d'avantage mettre l'accent sur les compétences internes. Evidemment, lorsqu'une entreprise est sinistrée, comme dans le bâtiment depuis quelques années, il est impossible d'éviter des vagues de licenciements. Mais dans le cas des banques qui forment encore un secteur fort en expansion, il est possible de gérer l'emploi autrement. Evidemment, cela suppose aussi un effort de la part des employés qui doivent accepter d'aller travailler dans une autre ville ou dans un autre secteur; l'effort doit se faire dans les deux sens.

– Si ce changement n'émane ni des patrons ni des employés, d'où vient-il?

– Il faut bien savoir que durant les «Trente glorieuses», les entreprises se sont alourdies en négligeant certainement leurs actionnaires. Depuis environ huit ans, elles font tout leur possible pour être compétitives sur le marché international. Aujourd'hui, elles doivent répondre à une pression nouvelle qui ne vient pas de l'extérieur mais de la rue, du consommateur qui ne veut plus acheter tout et n'importe quoi. Le consommateur n'est plus un mouton, il veut savoir d'où proviennent les produits, dans quelles conditions ils ont été réalisés, avec quelles conséquences sur le social, sur l'environnement, etc. En fait, les gens veulent de plus en plus acheter de l'éthique, ils ne veulent plus d'une logique de coûts minimums. C'est un raisonnement très positif, d'un point de vue moral, mais aussi parce que dans cette politique de coût minimum, le citoyen en paye de toute façon les frais par les cotisations sociales, la TVA, les impôts, etc. En fait, il rend d'un autre côté ce qu'il a gagné en économisant à court terme.

– N'est-ce pas un peu l'antithèse du système économique américain que vous décrivez?

– Ce que je peux dire, c'est que le revirement actuel vient bel et bien des Etats-Unis. La dernière Bible en date des managers modernes met d'ailleurs l'accent sur la loyauté: envers les clients, les actionnaires, mais aussi les salariés. Je pense qu'il faut encore du temps, mais que le changement est déjà amorcé.

– L'action sociale conjuguée au profit, telle que vous la pratiquez chez PRO, préfigure-t-elle ce changement?

– Le monde du travail est actuellement très manichéen: vous avez, d'un côté, les gens performants, qui ont le bon profil et les autres. Notre entreprise prouve simplement qu'il est possible de faire du profit dans des conditions différentes et que les personnes traditionnellement considérées comme étant hors circuit peuvent aussi apporter leur contribution. C'est bien sûr un message optimiste, mais aussi réaliste, l'expansion de notre entreprise le prouve.

L'adresse de PRO sur Internet: www.pro-geneve.ch E-mail: pro swissonline.ch