La scène se déroule un samedi soir de décembre devant un restaurant de sushis à Genève. Il pleut, et il fait froid. Un couple, transi, attend l'ouverture du restaurant. A l'intérieur, le chef de rang leur jette à peine un coup d'œil. Alors, la jeune femme frappe trois petits coups à la vitre et lui demande de leur ouvrir la porte, elle lui dit qu'elle attendra l'heure, mais au chaud. «Aïe, aïe, aïe, non, je ne peux pas, répond l'employé. J'aimerais bien mais vous comprenez, je dois faire ma caisse, sortir mes boissons, si je vous laisse entrer tout le monde va vouloir faire pareil. Désolé. Impossible.» Avant de refermer la porte à double tour. Le couple a attendu dans le froid. Il faut dire que les sushis, dans ce restaurant, sont particulièrement réputés. La scène est très représentative de la vision du service par les entreprises suisses. Tout l'effort est placé dans la qualité du produit, au détriment du service à la clientèle.

«Le modèle industriel taylorien, standardisé, prévaut encore partout. Il est simple et rassurant. Chacun travaille dur et sait ce qu'il a à faire, déclare Emmanuel Fragnière, professeur à la Haute Ecole de gestion de Genève (HEG), lors d'un symposium sur le thème des services qui a eu lieu la semaine dernière dans les locaux de l'école à Carouge. Typiquement, ce modèle place la qualité du produit au centre. C'est le fameux «Swiss made» que nous défendons dans le monde entier.» Et cela alors que nous avons basculé depuis longtemps dans une société de services.

Logique d'ouverture

Selon les chiffres de l'Office fédéral de la statistique, en Suisse, les services, c'est trois emplois sur quatre, 76% des entreprises et 73% de la production de valeur ajoutée. L'essentiel des emplois créés dans ce secteur se trouvent dans la restauration, le tourisme, le conseil aux entreprises, les développements informatiques, l'enseignement, la finance ou la santé. «Aujourd'hui, la richesse des nations se crée à travers l'innovation des services, souligne Hervé Mathe, professeur à l'ESSEC à Paris. Mais pour cela, il faut abandonner toute idée de protéger ses innovations. Les services s'internationalisent de plus en plus et font appel à l'expertise de toutes les parties prenantes, aussi bien les employés que les clients. Cela implique une logique d'ouverture.» Il cite en exemple le constructeur automobile BMW, qui a mis au point un système informatique, ouvert à ses clients, où les passionnés peuvent par exemple concevoir de nouvelles pièces de voiture.

Le problème du service, c'est qu'il est invisible, intangible, non standardisable et à géométrie variable (lire l'encadré ci-contre). Chacun doit en réinventer les contours tous les jours. De plus, par rapport au modèle industriel, il fait intervenir une expertise de plus en plus forte, des connaissances de plus en plus pointues. «Les nouveaux modèles, à inventer, représentent l'inconnu, relève Emmanuel Fragnière, mais ils font appel au bon sens qui est à la portée de chacun. N'oublions pas que dans service, il y a le mot servir.»

A l'exemple d'Impact Partners, un cabinet conseil genevois spécialisé dans le recrutement de managers et de spécialistes de haut vol dans le domaine de la finance. «Lorsque nous avons créé notre entreprise en 2002, nous aurions pu nous contenter de recruter de bons gérants capables d'apporter de la clientèle à nos banques clientes, raconte Purvez Siddiqi, cofondateur et CEO de la jeune société. Mais cette activité n'aurait amené aucune valeur ajoutée.» C'est pourquoi, le cabinet a décidé d'élaborer un service à la fois complet, sur-mesure et original, où l'ensemble de la problématique «recrutement» du client est pris en compte.

«Nous travaillons très en amont avant de passer au recrutement à proprement parler», explique le CEO. Il commence par faire du conseil en organisation: la banque veut-elle créer un nouveau business model, une nouvelle prestation de service ou encore un nouveau marché? Veut-elle développer le segment des clients les plus fortunés ou celui des jeunes entrepreneurs francophones?

«Cette démarche implique que nous commencions par écouter chaque client, par analyser sa situation et ses besoins futurs», poursuit Purvez Siddiqi. Ensuite, le consultant élabore pour lui une solution stratégique, un projet. Puis, à partir de ce projet, il se lance à la recherche des meilleurs profils pour le réaliser. Une fois la prestation terminée, la jeune société n'est payée que sur la prestation de recrutement, et non pour le travail qui vient en amont. «Pour nous, cette manière de faire représente un vrai défi intellectuel, relève Purvez Siddiqi. Nous sommes partis du principe que le bon projet amène le bon candidat qui amène le bon client.»

Un personnel engagé

Tout le contraire de notre chef de rang du début, qui ne se met pas à l'écoute de ses clients, ne cherche pas de solution pour eux, n'amène aucune valeur ajoutée et qui, en fin de compte, n'écoute que ses propres besoins.

Une telle démarche cependant implique deux éléments: le ralliement des collaborateurs, et l'adhésion des clients. «Aucun service, aussi bien dessiné qu'il soit, ne peut percer s'il n'est pas relayé par un personnel qui y croit et qui s'engage, souligne Hervé Mathe. Diverses études ont démontré que l'engagement d'un personnel heureux accroissait la fidélité des clients.»

D'autre part - Emmanuel Fragnière en est convaincu - il faut également faire participer son client à la prestation: «L'éduquer, parce que nos enquêtes nous ont montré que plus un client participe à la prestation, plus il y est impliqué, plus il est prêt à payer», constate-t-il.

Par ailleurs, afin de donner plus de poids à l'économie des services dans la formation, la HEG lancera en 2008 un master en ingénierie des services avec la Haute Ecole de Winterthour. «Nos étudiants devront créer un service et le mettre en production. Les cours seront uniquement là pour leur fournir une boîte à outils», précise le professeur. L'objectif est de faire prendre conscience aux jeunes que cette économie de l'invisible existe et que, moyennant les bons outils, on peut la rendre visible.