Un an de pandémie déjà et certains secteurs ont été méchamment secoués. Comment se porte votre branche?

La récession déclenchée par la crise sanitaire a aussi affecté le recrutement de cadres. A en croire les estimations internationales d’AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants), l’association de la branche, l’activité a pâti d’une baisse de 30 à 70%.

Comment vos activités quotidiennes sont-elles touchées?

Tout en haut de l’échelle, dans le recrutement de cadres, on l’a sans doute moins ressenti. Un poste de CEO doit de toute façon être repourvu. Au fil de mes trente-quatre années de chasseur de têtes, je vis déjà la quatrième récession. A chaque fois nous en sommes ressortis plus forts. Et cette fois aussi nous révisons les processus pour devenir plus souples et plus efficaces.

On a longtemps parlé d’un marché du travail asséché. C’est toujours vrai?

C’est le cas dans le secteur de la santé. Nous recrutions récemment un CEO pour un grand hôpital cantonal et nous avons eu pour finir une short list intéressante. Mais les choses se compliquent sérieusement quand il s’agit de trouver du personnel soignant et des médecins. Même problème dans le secteur IT. A l’inverse, il y a eu des licenciements massifs dans des secteurs malmenés comme l’hôtellerie et la restauration.

Observez-vous des tendances aux restructurations? Et si oui, dans quelles branches?

Nous observons un déplacement de l’économie privée vers des employeurs d’importance systémique comme les entreprises de transport et les administrations publiques, qui sont soudain plus demandées parce qu’elles offrent des emplois sûrs.

Quels sont aujourd’hui les principaux défis pour des candidats en quête d’un nouveau poste?

Nous avons nettement plus de candidatures qu’il y a quelques années dans les branches qui ont licencié en masse. Plus les postes se font rares, plus la flexibilité devient importante. Il s’agit aussi d’être géographiquement flexible et prêt à déménager à l’autre bout de la Suisse pour occuper un poste. En Suisse, hélas, les salariés restent beaucoup moins disposés à le faire que dans d’autres pays. Il est parfois plus facile d’inciter un ingénieur à déménager d’Allemagne à Berne qu’un autre de Bâle.

Quel genre de postes votre entreprise pourvoit-elle le plus?

Nous sommes surtout actifs dans le segment supérieur et pourvoyons des postes dits C-Level, des CEO et CFO. Mais également des spécialistes comme cadres intermédiaires, qui sont de plus en plus difficiles à dénicher. Par exemple des spécialistes en homologation pour la pharma.

Existe-t-il une sorte de caractéristique particulière grâce à laquelle les candidats peuvent marquer des points?

La personnalité fait toute la différence. Bien sûr que les diplômes sont importants. Mais les candidats marquent aussi des points par leur authenticité, leur ouverture, une présence sympathique et une modestie de bon aloi. Tout cela compte aussi quand il s’agit d’occuper un poste de CEO.

Parlons de modestie: on attribue plus facilement ce trait de caractère aux femmes qu’aux hommes.

Nous observons que pas mal d’hommes tendent à se survendre. Ils surjouent leur absence de maîtrise d’une langue étrangère en affirmant qu’ils vont fréquenter un cours de remise à jour. Bien des femmes, en revanche, se disent peu sûres de savoir débattre en anglais, même si elles ont obtenu un diplôme Proficiency.

Mais être sûr de soi est aussi essentiel aux postes les plus élevés.

Cela n’empêche pas la modestie. Au C-Level, il y a des gens au palmarès extraordinaire dont la performance se suffit à elle-même. On repère relativement vite que quelqu’un cherche à enjoliver. Lorsqu’en tant que CEO on dirige 100 personnes et plus, on assume une lourde responsabilité, face à laquelle il convient d’avoir un certain respect. Or se survendre provoque plutôt le contraire.

Quelles compétences permettent à un chef de piloter une équipe à travers une telle crise?

Je parlerais plutôt de qualités: l’empathie et la capacité de communication sont par exemple cruciales. De nos jours, les cadres de tous les niveaux doivent être en mesure de sentir leurs collaborateurs, de les évaluer correctement, de réagir et diriger en conséquence.

Comment y parvenir en télétravail?

A l’aide de moyens auxiliaires tels que les téléconférences, l’échange est plus compliqué mais fonctionne tout de même. Il est plus ardu de percevoir les sentiments des autres sur l’écran. Depuis son déménagement à Wuppertal, mon assistante travaille pour nous depuis l’Allemagne. Dans ces cas-là, il importe de diriger les échanges par vidéo de manière très réfléchie et d’échanger aussi sur des sujets qui vont au-delà du cadre de travail, comme cela se fait autour de la machine à café.

Avec toutes les possibilités techniques qu’offre la vidéoconférence, quelle importance conserve l’entretien en tête à tête?

Au début, j’étais convaincu que l’entretien personnel était irremplaçable. Depuis, nous organisons les premiers entretiens par Zoom. Avec le temps, on oublie qu’on n’est pas physiquement en face à face. L’avantage est que l’on voit les mimiques des autres. Nous avions aussi tenté des entretiens de recrutement où tout le monde portait le masque, mais ça n’a strictement pas marché. Le masque transparent de plexiglas pourrait être une solution.

A quoi faut-il veiller lors d’entretiens par vidéo?

En vidéo comme en présentiel, c’est pareil: on n’aura jamais la possibilité de produire deux fois une première impression. Il faut bien se placer dans l’image, de manière à ce que le haut du corps soit visible, et s’habiller correctement. L’arrière-plan peut bien être virtuel: après tout, chacun sait qu’on est en télétravail.

La technique d’interview change-t-elle?

Quand je n’ai pas la personne en face de moi, je manque des choses. Je ne perçois pas dans la même mesure qu’une personne est nerveuse si je ne vois pas ses mains. Ni comment elle se comporte quand on l’escorte dans mon bureau. Tout le monde n’est pas également aimable avec l’assistante ou le conseiller.

Il y a aussi des chasseurs de têtes qui, pour cette raison précise, vont manger avec le candidat.

Autrefois, les entreprises le souhaitaient souvent, y compris avec l’épouse. De nos jours, c’est plutôt proscrit. Quel rôle est censé jouer le métier de l’épouse dans l’engagement du mari? D’autant plus que les maris n’étaient jamais présents lors de l’entretien avec une candidate.

Quel rôle jouent les réseaux sociaux et les technologies RH dans votre entreprise?

Dans l’executive search classique, il est difficile de s’adresser aux gens directement sur les médias sociaux. Les appels directs présentent l’avantage qu’ils aboutissent à un entretien et que je peux montrer pourquoi tel ou tel poste serait intéressant pour un candidat. Quand j’ai l’impression qu’un poste convient, j’éprouve le besoin d’argumenter et de convaincre.

Lors des entretiens de recrutement, qu’est-ce qui vous importe le plus dans le contenu?

Les gens doivent être naturels, authentiques, sincères. Ne pas se parer des plumes qui ne sont pas les leurs. Vu que nous voulons savoir ce qu’une personne sait faire et quels sont ses atouts, nous devons demander des précisions, du genre quelle part telle personne a-t-elle eue dans tel projet.

Comment votre entreprise est-elle organisée aujourd’hui et que pourriez-vous améliorer?

Nous ne cessons d’améliorer les processus, de remettre en question, de nous adapter aux nouvelles réalités. Il serait mortel de se reposer sur ses lauriers. Il faut être là où sont les clients. Nous sommes à Zurich, Bâle, Berne et Lausanne et nous travaillons avec des partenaires, y compris pour des mandants internationaux.


Helmut Zimmerli-Menzi, 62 ans, est le fondateur et l’associé gérant du MPB Recruitment Group. Auparavant, il était product manager, puis chef des ventes et directeur dans le marketing d’édition. Il a lancé l’examen fédéral pour spécialistes RH et fut longtemps membre de sa commission d’examen.

MPB Executive Research recherche des candidats et pourvoit des postes dans les conseils d’administration, des postes C et le top management. L’entreprise est sur le marché depuis 1987 et occupe 14 personnes à Bâle, Berne et Zurich. L’acronyme MPB signifie Management People Business.