Parti de presque rien, soit un apprentissage de droguiste dont il est fier, Etienne Jornod a transformé une entreprise aujourd’hui valorisée à 10  milliards de francs. Il adore les secteurs en mutation, comme l’était la distribution des médicaments il y a deux décennies, et comme l’est aujourd’hui le monde des médias.

Etienne Jornod : Lorsque j’en ai repris la direction en 1995, la société était une institution reconnue et admirée dans la distribution de médicaments. Elle était cependant prise en sandwich entre les exigences de l’industrie pharmaceutique et celles des propriétaires de pharmacie. La marge bénéficiaire diminuait. Si nous n’avions pas agi, nous aurions été absorbés par un grand distributeur européen de médicaments, ou peut-être été étranglés par des pertes. Nous avons donc mis en place une stratégie de double entrée résolue sur le marché de la production de médicaments et sur celui de la vente directe en pharmacie. C’était le seul moyen, pour l’institution que représentait Galenica, de faire face au changement rapide de l’environnement économique. En ce sens, je peux tirer un parallèle avec le groupe NZZ, dont je suis 
le président du conseil d’administration.


- En quoi les deux situations sont-elles comparables? 

- La NZZ est aussi une institution. Tout le monde parle de la NZZ, souvent sans même la connaître ou la lire. Avec ses 236 ans d’histoire, elle doit se battre dans un marché en changement complet. Comme l’était Galenica il y a vingt ans. Le défi consiste à rendre la NZZ compatible avec un environnement entièrement différent, dans le cadre d’une institution perçue comme immuable, difficile à remettre en question parce qu’on pense qu’elle sait mieux et écrit mieux que les autres médias. La résistance au changement est d’ailleurs davantage perceptible auprès des observateurs de l’institution qu’en interne. C’est pour relever ce défi que j’ai accepté la fonction 
de président du conseil d’administration.
- Comment avez-vous été reçu, comme Romand? 

- Il faudrait le demander aux Zurichois. Je pense que j’ai été aussi étonné qu’eux d’apprendre qu’on avait pensé à moi pour occuper la fonction de président. Le défi est à la fois difficile et fascinant. D’autant plus pour un Romand. Je suis très observé, mais j’ai la chance absolument fantastique d’incarner le succès de Galenica, ce qui suscite a priori un certain respect. Cependant, je ne me fais pas d’illusions: nombreux sont ceux qui se demandent pourquoi il n’a pas été possible de trouver un Zurichois pour occuper la fonction.


- Le monde des médias et le modèle commercial de la presse sont bouleversés, notamment par l’arrivée de l’information gratuite, symbolisée par Google et les réseaux sociaux comme Facebook ou Twitter. Est-ce qu’il y a encore de la place pour des journaux payants de qualité? 

- Je pense que oui. Un certain nombre de personnes continueront à ne pas vouloir se contenter du Teletext ou de 20 minutes. Elles désirent une information fondée, sûre, basée sur de la réflexion tout en étant profilée. Et pour cela, elles sont prêtes à payer, ne serait-ce que pour être au courant des bonnes questions, des bons sujets et des bons débats du moment.

«Le support imprimé survivra»


- Alors, où est le problème? 

- Le principal est de parvenir à attirer l’ensemble de ces lecteurs dont les modes de vie et les horizons ont fondamentalement changé. Les centres d’intérêts se sont aussi fortement diversifiés. La lecture sur un support papier perd du terrain. On le voit clairement à la NZZ, puisque aujourd’hui, une majorité des abonnés profite de l’offre digitale et seuls quelque 40% ne lisent la NZZ que sur papier. Et cette part va encore baisser.


- Jusqu’à la disparition du journal imprimé? 

- Je ne pense pas. Le support imprimé survivra, même si la tendance à la baisse continuera dans un monde numérique. Le temps où chaque éditeur plaçait sa fierté dans la possession d’un centre d’impression est terminé. La décision a surpris sur le moment, mais tout le monde comprend aujourd’hui pourquoi la NZZ a fermé son centre de Schlieren pour sous-traiter le tirage de ses journaux à un éditeur concurrent. Les coûts fixes ont disparu, remplacés par des coûts variables.


- Comment captez-vous ce nouveau lectorat mobile? 

- C’est le principal défi qui est posé, à savoir diffuser l’information sur le support qui leur convient le mieux, du site internet au téléphone intelligent, en passant par la tablette et le papier. Il faut parvenir à trouver la bonne réponse en termes de supports, mais aussi selon leurs centres d’intérêts et l’impact des réseaux sociaux. Certains sont accros à Facebook, d’autres à Twitter. Certains lecteurs s’intéressent à tout, d’autres seulement à l’économie ou à la culture. Dans cet environnement en mutation, il ne faut pas craindre de lancer de nouveaux produits. Qui aurait cru, par exemple, qu’un journal spécialisé dans l’histoire serait rentable? Le groupe NZZ a lancé un produit intitulé NZZ Geschichte, vendu 58 francs par an pour 4 éditions. Il dégage déjà du bénéfice après un an.

«Être innovant en déclinant l'information sous de nombreuses formes»


- Les lecteurs traditionnels de la «NZZ», déboussolés par ces changements, ne risquent-ils pas de vous quitter? 

- Il s’agit d’être extrêmement innovant en déclinant l’information sous de nombreuses formes différentes, comme on le ferait, en marketing pharmaceutique, avec une pommade, un spray nasal, des gouttes, etc. Mais effectivement, il faut le faire en parvenant à respecter la tradition car certains lecteurs de la NZZ sont très sensibles aux changements d’aspect de la publication.


- Le principal apport financier d’un média, soit les annonces sur papier, diminue drastiquement sans être remplacé par les revenus de la publicité digitale. Comment évitez-vous l’étranglement financier? 

- Notre stratégie a pour objectif de se concentrer sur la qualité de la rédaction avec des produits différents et innovants, et de fournir des articles tellement bons et indispensables que les lecteurs seront toujours prêts à payer pour les obtenir. A terme, il faut s’imaginer que le groupe NZZ puisse être rentable sans publicité, c’est-à-dire financé uniquement par les abonnements et divers services, comme l’organisation de voyages pour les lecteurs, ou de conférences spécialisées comme le Swiss Economic Forum ou le Swiss International Finance Forum. Cette tendance se dessine déjà aujourd’hui, puisque les recettes tirées des abonnements sont désormais proportionnellement plus importantes que celles provenant de la publicité.


- Les jeunes s’informent entièrement différemment de leurs aînés. Comment les attirer vers une information de qualité? 

- C’est aussi un gros défi. J’ai demandé à ma fille de 16 ans comment elle avait appris les attentats terroristes à Bruxelles. Elle m’a répondu: par Instagram, puis via Google pour en savoir plus. Il faut avoir des gens qui comprennent comment les jeunes lecteurs fonctionnent et qui sachent profiter de ces plateformes, par exemple en leur fournissant des articles.


- Mais ce sont des géants difficiles à faire plier… 

- Ils ont aussi besoin de proposer de l’information de qualité, sinon les gens iront la chercher ailleurs.

Cours de l'action Galenica multiplié par 40


- Comment êtes-vous parvenu à transformer Galenica? 

- Le plus dur a été de convaincre les pharmaciens, à qui appartenait la majorité de la société, qu’ils avaient tout intérêt à nous laisser entrer dans leur secteur d’activité, soit la vente directe de médicaments. Cela a été ressenti par certains comme une déclaration de guerre. Au début, Galenica, grossiste et distributeur reconnu, leur donnait des conseils et offrait des services sur la base d’un système de pharmacies franchisées. Puis, en 1999, il a été décidé de créer notre première chaîne de pharmacies, aujourd’hui connue sous le nom d’Amavita. On a réussi à faire comprendre aux pharmaciens que si nous ne le faisions pas, une entreprise étrangère s’emparerait de ce marché avec beaucoup moins de précautions que nous.


- Finalement, qu’ont gagné les pharmaciens à vous laisser entrer sur leur marché? 

- Nous avons pu consolider financièrement notre activité de grossiste en leur offrant des services d’excellente qualité, et même nos principaux détracteurs se sont enrichis en vendant les actions Galenica qu’ils possédaient en tant que pharmaciens. Imaginez! Le cours de l’action a été multiplié par 40 en vingt ans. Aucune autre société suisse n’a réalisé cet exploit.


- Aujourd’hui, Galenica occupe quelque 50% du marché suisse de la distribution et quelque 35% du marché des pharmacies. Elle a aussi une position forte dans la fabrication et la distribution mondiale des médicaments à base de fer. Comment se fait-il que la Commission de la concurrence (Comco) ne vous ait jamais épinglé pour abus de position dominante, au sens d’un cartel vertical? 

- Nous respectons les règles. Quant aux pharmacies, par exemple, leur dissémination géographique fait que la concurrence joue partout en Suisse.


- Le modèle de l’industrie pharmaceutique, basé sur un système de prix élevés longtemps protégés par des brevets, va-t-il perdurer? 

- Je n’ai jamais travaillé dans la grande industrie pharmaceutique, mais je constate qu’elle bénéficie encore d’un environnement économique protégé. La crise des déficits publics est telle que les systèmes de santé devront évoluer. Sous la pression des baisses de prix, un changement complet va se produire, avec l’arrivée d’entrepreneurs qui vont réorienter les entreprises pharmaceutiques vers des intégrations verticales pour réduire les coûts. C’est ce que Galenica a fait en créant une coentreprise avec Fresenius pour rapprocher de nos médicaments à base de fer les patients qui se rendent en centre de dialyse. La croissance par fusions, qui a longtemps agité l’industrie pharmaceutique, n’a plus aucun avenir.

«J'ai vraiment de la peine à admettre ce démantèlement»

- Le succès de Galenica s’explique par sa diversification et une intégration verticale. Pourquoi vouloir aujourd’hui diviser le groupe en deux sociétés cotées séparément en bourse, dont l’une sera uniquement consacrée à la fabrication de médicaments? 

- Le modèle commercial de Galenica est exceptionnel et j’ai vraiment de la peine à admettre ce démantèlement. Si une famille, et non une multitude de petits actionnaires intéressés au profit à court terme, était propriétaire majoritaire du groupe, je suis certain qu’elle ne toucherait pas à la structure de cette perle. Mais c’est le marché qui décide. Ce dernier, influencé par les analystes financiers, ne comprend pas la logique d’associer une société de logistique à un industriel pharmaceutique, et ne sait pas dans quelle branche nous placer. Pour que notre action reste attractive, il faut s’adapter au marché.

- Il y a aussi des changements d’actionnaires derrière cette opération… 

- Un contrat liait Alliance Boots à Galenica. Cet actionnaire de référence a fusionné avec l’américain Walgreens et ses participations ont été cédées à une société de private equity dont la vocation est de réaliser des plus-values. Avec notre action, ils ont gagné énormément d’argent et veulent le réaliser. J’ai activement recherché un nouvel actionnaire de référence stable. Mais la valorisation de Galenica est devenue énorme, en passant de 200 millions de francs à 10 milliards en vingt ans. Il a été impossible de trouver une famille, ou plusieurs, décidées à investir 2,5 milliards de francs sans avoir le contrôle de la société.

- Alliance Boots était-il le bon choix il y a quinze ans? 

- Oui! A l’époque, nous avons voulu un partenaire stratégique pour nous aider à nous développer dans la distribution et l’intégration de chaînes de pharmacies. Mais il faut être réaliste, qu’ils soient restés seize ans est déjà formidable! Par contre, si Galenica appartenait à une famille, on ne serait pas obligés de séparer Galenica en deux, car cette famille serait enchantée de détenir un investissement idéalement diversifié. Dans le système capitaliste, il y a tout de même certaines choses qui me font mal au cœur.

Droguiste, dyslexique


- Vous avez fait un apprentissage de droguiste… 

- Je suis l’aîné d’une famille de six enfants et le seul qui n’avait pas fait d’études universitaires au départ. Lorsque j’ai été engagé chez Galenica, comme responsable de gestion de produits, j’ai constaté que tout respirait l’académie de pharmacie. J’ai alors décidé de faire des études d’économie à HEC Lausanne, avant de revenir chez Galenica comme assistant du directeur général.


- Vous êtes dyslexique. Cela a-t-il handicapé votre carrière? 

- Non. Au contraire. Cela a été un avantage en renforçant ma volonté d’arriver à tout prix. J’ai été obligé de fournir des efforts beaucoup plus importants que les autres. Par exemple, je dois toujours écrire des résumés, noter les choses pour les mémoriser. Cette grande difficulté à improviser m’a poussé à tout préparer dans les détails, en particulier les décisions vraiment délicates.


Le questionnaire de Proust

- Si vous deviez changer quelque chose à votre biographie? 

- J'aurais aimé avoir travaillé à l'étranger et j'aimerais avoir la chance de tout recommencer. Je ferai certainement tout différemment.

- Qui seriez-vous si vous étiez une femme?

- Aung San Suu Kyi.

- La plus vieille chose que vous possédez?

- Mes cahier scolaires où l'on voit que je suis dyslexique. A ce moment, on ne savait pas diagnostiquer ce handicap.

- Une des raisons qui vous fait aimer (ou détester) la Suisse?

- Le fait que nous soyons si différents les uns des autres et pourtant que nous soyons si bien ensemble! 

- L'application la plus précieuse de votre téléphone portable?

- Les liens WhatsApp avec ma famille, le site de la NZZ et celui du Temps.

- Votre meilleur remède à un coup de cafard?

- Des projets à réaliser.