Le choc des équipes multiculturelles

Malentendus Selon Boa Lingua, les effectifs mixtes peuvent comporter des risques pour les entreprises

Mais des règles institutionnelles fortes permettent d’atténuer les conflits

Dans un contexte mondialisé, l’esprit d’équipe ne va pas forcément de soi. Les effectifs multiculturels, à la base d’avantages comparatifs en termes de créativité et d’innovation, peuvent aussi devenir une source importante de conflits, selon Boa Lingua. Exemple: les Allemands sont réputés pour être très directs dans leurs rapports aux autres. Cette attitude peut se heurter à une conception chinoise, plus allusive, des relations humaines. De la même manière, les Suisses alémaniques tolèrent moyennement les retards. Ce qui peut provoquer des tensions s’ils ont rendez-vous avec des équipes africaines, dont le rapport au temps peut sembler diamétralement opposé. Mieux vaut aussi éviter, dit-on, de couper la parole à un Anglais en pleine réunion. Et lorsqu’un Japonais dit oui, cela ne veut pas forcément signifier qu’il est d’accord.

Le site internet de Boa Lingua, spécialiste des séjours linguistiques qui fête cette année ses 25 ans, passe au crible certains stéréotypes. Cette liste, à ne pas prendre à la lettre, s’inspire des recommandations de Richard D. Lewis, auteur d’un best-seller sur les différences entre civilisations. Petit florilège.

Les Chinois face aux poils

Les barbes et autres pilosités «excessives» peuvent mettre mal à l’aise les Chinois. Ces derniers sont généralement économes. Mais une soirée du personnel exempte d’extravagance financière serait sans doute mal perçue. L’excès d’autorité – même l’écart de voix – devrait être proscrit. Car le calme et l’harmonie sont des vertus cardinales à leurs yeux. Et la confrontation directe les insupporte. «Perdre la face», même si cela arrive à leur interlocuteur, est une situation indésirable. Mieux vaut donc ne jamais rejeter d’emblée la proposition d’un collègue chinois. Car réfuter l’idée de quelqu’un, c’est comme remettre en cause la personne elle-même. Les Chinois valorisent l’humilité et font prévaloir l’esprit collectif. Ils observent un grand respect pour l’âge et le rang social d’une personne. Pour un poste à hautes responsabilités, tout candidat âgé de moins de 40 ans pourrait être perçu de manière suspecte.

L’Inde à double sens

L’Inde se dresse sur les hauteurs d’un passé glorieux. Mais la modestie et la patience sont des qualités très appréciées chez ce peuple, qui goûte en revanche peu à l’ironie et aux sarcasmes dans les relations de travail. Les Indiens s’habillent aussi de manière luxuriante, voire ostentatoire, selon Boa Lingua. Pour eux, la qualité des échanges prime souvent sur le résultat. Tout comme la considération et l’honnêteté entre collègues. Mais pour travailler en harmonie avec des Indiens, mieux vaut développer une tolérance pour l’ambiguïté. La plupart d’entre eux considèrent que la vérité absolue n’existe pas, mais qu’elle est multiple et interprétable. Un bon manager devrait donc communiquer souvent et de manière encore plus claire.

Le temps selon les Brésiliens

Les relations professionnelles trop formelles ou rigides semblent déplaire aux Brésiliens. Et un collègue trop réservé peut les déconcerter. Les Brésiliens seraient aussi des champions de la décontraction, au point d’envahir parfois l’intimité d’autrui. Caractéristique plutôt répandue chez eux: le manque de ponctualité. Les Brésiliens n’ont pas le même rapport au temps que le commun des mortels. Un retard de quinze à trente minutes n’est semble-t-il pas considéré comme excessif. Pour eux, la tenue d’un agenda n’exclut pas l’improvisation et la spontanéité. Les Brésiliens aiment appréhender les situations dans leur ensemble, sans s’encombrer de détails. Et attendent d’un manager qu’il soit surtout charismatique. Et si ce dernier s’intéresse au football, mieux vaut qu’il fasse preuve de distance par rapport à l’équipe rivale d’Argentine, préconise Boa Lingua.

La Russie et ses tabous

Porter un manteau à l’intérieur, s’asseoir les jambes écartées, déjeuner sur la pelouse d’un parc, siffler dans la rue, dire que l’on va aux toilettes, boire debout, etc., sont autant de tabous ou sources d’inconfort pour les Russes. C’est un peuple fier, patient et qui serait passé maître dans le contrôle de ses humeurs. Il excelle aussi dans l’action collective, l’équipe. Plutôt conservateurs, les Russes n’acceptent pas facilement les changements. Ces derniers doivent de préférence être amenés en douceur. A leurs yeux, l’empressement à chercher un compromis serait aussi considéré comme une faiblesse. Les Russes suspectent les victoires trop faciles et l’argent n’est a priori pas leur principal moteur. Dans les meetings, si trop de personnes prennent la parole, ils peuvent être déroutés au point de ne plus savoir qui décide.

L’éthique américaine

Les Américains auraient pour principale philosophie d’engranger le plus d’argent possible en un minimum de temps. Mais en travaillant dur, quitte à se montrer excessivement opportunistes. Plutôt francs et directs dans leurs rapports, les Américains vénèrent l’initiative individuelle, tout comme la confiance en soi. Ils seraient aussi prompts à faire preuve de simplicité dans leur raisonnement. Les complications inutiles les irriteraient au plus haut point. Les Américains n’aiment pas non plus les moments de silence dans le cadre de meetings. Ils croient aux vertus de la persistance, sans toutefois nécessairement viser un consensus. Les soucis de protocole leur sont généralement étrangers. Pour eux, chacun a le droit de s’exprimer librement, quel que soit son statut. Champions de l’éthique du travail, ils peuvent mépriser les collègues qui prennent des vacances lorsqu’un projet important est en cours. Ce seraient aussi des obsédés de l’innovation.

Aider à décoder l’étranger

Ce qui précède n’est que généralités fondées sur aucun principe scientifique. Mais ces clichés laissent penser que tout malentendu, maladresse, erreur de lecture, peut devenir un risque pour l’employeur. Car si l’on considère qu’un individu est notamment le reflet de sa propre culture nationale, on peut s’attendre à ce que cette dernière influence non seulement son comportement envers ses collègues, mais aussi sa performance, sa prise de décision, la conduite d’un projet, la motivation et la cohésion du groupe auquel il appartient, etc.

«Je ne connais pas une seule société transfrontalière en Suisse qui ne s’est jamais plainte de problèmes liés à une succursale à l’étranger ou suite à l’intégration d’équipes allochtones dans le cadre d’un rachat», indique Max Wey, directeur de Boa Lingua Business Class, dont la carrière a été marquée par une expérience de plusieurs années outre-Atlantique et qui a longtemps voyagé professionnellement dans le monde entier.

Le responsable des séjours linguistiques, à l’intention notamment des cadres d’entreprises, partage ici sa vision de la gestion d’équipes transnationales. Premier constat empirique: les dirigeants capables de gérer un groupe mixte ne courent pas les rues. L’une des clés du management multiculturel est de bien maîtriser au minimum l’anglais. «Et de s’être déjà immergé dans une, voire plusieurs autres cultures en ayant vécu ou travaillé sur place», préconise Max Wey.

Si une expérience internationale est un prérequis, elle ne suffit pas pour acquérir une sensibilité interculturelle basée sur l’acceptation, la compréhension des différences et leur interaction. «Il faut aussi s’entraîner, longtemps et sur le terrain, à être diplomate», estime Max Wey. Pour lui, le meilleur moyen de respecter les différences tout en gommant les divergences est de rester soi-même. «Sans jamais tenter d’imiter ses collaborateurs, en cherchant à se comporter comme un Mexicain ou un Sénégalais», recommande-t-il.

Une culture globale

Max Wey plaide aussi pour une conscience culturelle générale. Essentiellement intuitive, elle permet d’établir une zone de confort entre collègues, soit la création d’un environnement de travail respectueux des bonnes distances entre les différentes cultures en présence. «Mais le plus important, c’est l’intérêt suprême de l’employeur. La culture d’entreprise doit prévaloir sur tous les autres enjeux», souligne-t-il. Des valeurs organisationnelles fortes aideront à compenser les éventuelles divergences individuelles.

Dernier conseil: éviter de trop généraliser ou d’abuser des stéréotypes. «Même s’ils renferment toujours une part de vérité, et qu’ils offrent une grille vraisemblable de lecture [rapport à l’autre sexe, distance hiérarchique, aversion au risque, communication verbale et non verbale, etc.], les clichés sont source de vexations, d’un sentiment d’agression et de stress», conclut-il.