Horlogerie

«Il faut redéfinir et clarifier la ligne de Cartier»

Six mois après son entrée en fonction, le patron de Cartier Cyrille Vigneron fait le point sur la marque la plus importante du groupe Richemont. «Pour Cartier, comme pour l’ensemble de la profession, le prix des montres a progressé trop vite», reconnaît le Français d’origine

Il n’y a presque plus un bruit. Les couloirs sont déjà déserts. Au cœur du campus de haute horlogerie basé à Meyrin (GE), Cyrille Vigneron figure ce mercredi soir parmi les derniers employés encore présents. Le patron de Cartier, entré en fonction le 1er janvier dernier, a reçu Le Temps dans son bureau offrant une vue éclatante sur les Alpes.

Ces six premiers mois n’auront pas été de tout repos pour la première marque du groupe Richemont en termes de chiffre d’affaires (estimé à 2,05 milliards de francs en 2015 par Vontobel). Largement exposée aux marchés asiatiques en recul, la marque joaillière et horlogère a notamment dû procéder à des licenciements sur ses sites de La Chaux-de-Fonds et du Locle au cours du printemps.

Le Temps: Vous êtes entré en fonction il y a juste six mois. Quels sont les dossiers qui requièrent votre plus grande attention?

Cyrille Vigneron: Les dossiers sont nombreux, mais, dans le fond, l’on peut en rassembler plusieurs en une seule thématique: notre maison doit se recentrer sur son cœur de métier. Ces dernières années, Cartier a voulu être fort partout: à la fois dans l’horlogerie féminine et masculine, par exemple, ou en termes de positionnement technique. Certaines montres, je ne dirai pas lesquelles, n’étaient pas assez «Cartier». Et je crois que si l’on veut être sur tous les fronts, on finit par être confus. Il faut redéfinir et clarifier la ligne directrice de Cartier.

– Vous pensez aussi aux écarts de prix?

– Non, ce n’est pas une question de prix, mais de design. Voyez, la Tank de Louis Cartier date du début du 20ème siècle, la bague Trinity, de 1925, mais ces designs ont traversé le temps en conservant leur modernité. Ils transcendent les époques et l’on peut les réinterpréter à tout moment.

– Un autre dossier important?

– Je dirais la relation au temps. Le luxe a considérablement évolué ces dernières années et chaque secteur se situe dans une temporalité qui lui est propre. Avec six collections par an, le secteur de la mode est celui qui va le plus vite. Idem pour les cosmétiques. En revanche, l’horlogerie est restée sur un rythme lent; les collections durent plus longtemps. Et la haute joaillerie, par essence, s’inscrit dans une durée encore plus longue. Parallèlement, nos clients vivent aujourd’hui dans le temps digital qui est, lui, ultrarapide. Pour eux, le court terme, c’est une semaine. Dans l’horlogerie, c’est une année. Nous devons intégrer ce temps digital dans notre mode d’action.

Ceci implique par exemple d’être présent sur Snapchat ou Instagram ou que nos détaillants aient des contacts via Whatsapp avec leurs clients, tout en restant nous-mêmes dans nos créations. Les pierres ou les montres ont une valeur qui dure et une charge émotive très forte.

– Dès lors, les montres connectées…

– Faire des montres digitales, c’est aller vers une accélération du temps qui n’est ni celui de la haute horlogerie ni celui de la joaillerie. C’est faire des montres qui portent en elles une forme d’obsolescence. A mon sens, ceux qui vont dans cette direction se trompent.

– Quelle est votre vision plus générale du marché du luxe?

– Le luxe doit s’adapter à un nouvel environnement qui nous oblige à repenser la relation avec nos clients ou notre communication. Cartier n’est plus une maison qui vend des montres à un détaillant qui les vend ensuite à un client final. Tout cela a changé. Les frontières sont devenues poreuses. Cela passe notamment par un besoin constant de nouveautés. Pendant 20-25 ans, les marques de luxe avaient une démarche de cohérence sur tous les continents. Un client qui entrait dans une boutique Cartier à Tokyo, New York ou Genève, découvrait en réalité une seule et même boutique.

En conséquence, les Champs-Elysées ressemblent comme deux gouttes d’eau à la Cinquième Avenue, qui ressemble elle-même à Ginza… Pareil pour les grands hôtels qui sont tous les mêmes partout.

– Et aujourd’hui?

– Aujourd’hui, les gens sont particulièrement sensibles à l’ancrage local. Plus ils voyagent, plus ils recherchent une expérience différente. Chez Cartier, mais aussi chez Richemont, nous sommes en train de réinsérer nos boutiques dans ce contexte et de les réinventer. Chaque ville et chaque rue ont leur atmosphère: il doit y avoir une osmose organique entre nos codes de marque et l’atmosphère de nos boutiques.

– Dans l’industrie, beaucoup d’observateurs s’accordent à dire que Cartier est monté trop haut dans les prix en profitant de la croissance de ces dernières années. Spécialement dans les montres. Est-ce un constat que vous partagez?

- Pour Cartier, comme pour l’ensemble de la profession, le prix des montres a progressé trop vite. Aujourd’hui, il y a un rappel à la réalité et les marques doivent faire un état des lieux et se demander quel est le juste prix de chacune de leurs collections. Il faut tout de même rappeler que l’industrie a procédé à cette montée en gamme pour répondre à des attentes toujours plus fortes sur des pièces toujours plus chères et plus compliquées. Mais à l’intérieur de même catégories de produits, il est vrai que les prix ont parfois été trop tirés vers le haut.

– Selon les estimations de la banque Vontobel, vous réalisez aujourd’hui 36% de votre chiffre d’affaires avec les montres et 52% avec la joaillerie – et les 12% restants grâce aux accessoires, parfums, cuir, etc. – alors que ce pourcentage était presque égal en 2011. Comment expliquez-vous ce glissement?

– Ces estimations sont celles de Vontobel et il ne m’appartient pas de les commenter. Il est vrai que la joaillerie a connu une croissance plus rapide que l’horlogerie mais les deux segments restent des piliers pour notre maison.

– Certains détaillants expliquent que Cartier n’est pas la marque la plus généreuse en matière de reprise d’invendus ou d’arrangements sur les stocks… Que répondez-vous?

– Je ne peux pas vous laisser dire cela. La situation est très difficile avec les stocks de certains détaillants. Il est très important d’assurer que nos offres sont bien représentées, qu’il n’y a pas de surabondance ou qu’on aurait laissé à des détaillants des pièces qu’ils ne peuvent pas vendre. Ma philosophie, c’est de travailler en étroite collaboration avec eux, que cela soit pour reprendre des pièces, réaliser des échanges, etc.

– Le marché asiatique est extrêmement important pour Cartier. Or, c’est celui qui souffre le plus actuellement. Quelles sont vos pistes vous sortir de ce mauvais pas?

– Ma réponse, c’est d’abord d’avoir une très bonne connaissance des marchés où nous sommes présents – dans ce but, j’ai déjà visité 27 villes différentes depuis janvier pour rencontrer nos détaillants et partenaires. Le choc est certes fort sur Hongkong, mais nos ventes sont toujours en progression sur le continent chinois. La transformation globale de l’économie à laquelle nous assistons provoque actuellement quelques turbulences dont nous ne sous-estimons pas l’impact, mais ce n’est qu’une phase de transition. La richesse globale progresse et nos perspectives à long terme sont très bonnes.

– Cartier a été la marque la plus touchée par les licenciements annoncés ce printemps par Richemont. Au final, une quarantaine de licenciements a eu lieu, essentiellement dans votre manufacture de La Chaux-de-Fonds. Y aura-t-il de nouvelles annonces prochainement?

– Non, la restructuration est terminée.

– Avec ses 900 employés, Cartier est le premier employeur de La Chaux-de-Fonds. Dans les rues de la Métropole horlogère, on regrette parfois que les marques ne s’impliquent pas davantage dans la vie sociale et culturelle de la région. Beaucoup se rappellent avec un peu de nostalgie que, dans les années 1970, les patrons horlogers se retrouvaient volontiers le samedi soir pour suivre les matchs de hockey. Et constatent aujourd’hui que le jet privé de Cartier quitte l’aéroport de Eplatures le vendredi en fin de journée pour revenir le lundi matin. Pourquoi votre marque ne s’investit pas davantage dans la vie de cette région?

– J’entends ce reproche, mais je ne le trouve qu’à moitié approprié. L’ancrage et la présence du groupe Richemont dans la région témoignent bien de son engagement. Les investissements et la contribution au bassin d’emploi sont plus forts que jamais. Cependant, l’horlogerie suisse doit comprendre que le centre du monde n’est pas ici et qu’à l’heure du numérique, il est partout. Est-il plus important d’aller voir un match de hockey à La Chaux-de-Fonds ou d’aller prendre le pouls de la Silicon Valley?

Poser la question, c’est y répondre. Pour l’avenir de Cartier, et donc des emplois de La Chaux-de-Fonds, il faut être au clair sur ce qui se passe à Shangaï, Tokyo ou à Palo Alto. Au cours des six derniers mois, je suis certes allé à La Chaux-de-Fonds, au Locle et aux Brenets. Mais il ne faut pas perdre de vue que la demande est complètement dépendante de ce qui se passe dans d’autres parties du monde.


Profil

1961 Naissance à La Rochelle.

1988 Entre chez Cartier International.

1997 Nommé président de Cartier Japon, puis directeur de Cartier Europe.

2009 Publie «De geishas en mangas» (Ed. Albin Michel), un ouvrage qui raconte sa découverte du Japon.

2013 Nommé président de LVMH Japon.

2016 Revient chez Cartier, cette fois en tant que directeur général.

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