Le groupe belge UCB, qui vient de lancer la construction d’un deuxième site de production à Bulle, fait presque figure d’exception dans le paysage des biotechnologies. Ces dix prochaines ­années, aucun de ses brevets majeurs ne tombera dans le domaine public. Son directeur général, Roch Doliveux, explique comment la société, forte de 8500 collaborateurs et qui génère un chiffre d’affaires de 3,1 milliards d’euros, a dû opérer une mue radicale pour faire face et pourquoi le secteur devrait réorienter son approche dans la recherche de médicaments.

Le Temps: Comment peut-on réduire les effets d’une expiration de brevets?

Roch Doliveux: Deux éléments sont prévisibles dans notre secteur. Le vieillissement de la population et celui que vous mentionnez. Il y a huit ans, le groupe, pour anticiper l’expiration de deux de ses principaux brevets, a décidé une mue profonde. De passer d’un groupe chimique diversifié à une entreprise de biopharmacie. Nous avons gardé notre segment pharmaceutique, dans lequel nous avions une expertise et où nous étions déjà sur certains segments concurrents de groupes tels GSK, Novartis ou encore Pfizer. Parallèlement, UCB a fait deux acquisitions, l’une dans l’immunologie et l’autre active dans la neurologie, pour acquérir de nouvelles compétences. Et donc trouver de nouveaux relais de croissance.

– Avec quel résultat?

– Nous avons bien sûr dû absorber le choc. Sur ces deux médicaments, le Zyrtec [maladies allergiques] et le Keppra, il y a eu un impact de 1 milliard d’euros au niveau du résultat opérationnel entre 2008 et 2010. Reste que le Keppra, traitement contre l’épilepsie, dispose toujours de ses droits au Japon et nous pourrions le commercialiser à terme dans les marchés émergents comme le Brésil. Dans l’Empire du Soleil-Levant, UCB a par exemple une exclusivité de huit ans. Ce médicament générait encore en 2011 près de 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires par an malgré les génériques.

– Il faut toutefois compenser l’érosion inexorable des ventes de ce produit.

– Bien sûr, même si elles continueront de progresser dans les marchés où le brevet est encore valable. Mais c’est une absolue nécessité d’avoir de nombreux nouveaux médicaments à proposer, en phase de développement ou déjà arrivés à maturité. Il en va de notre survie. Toutefois, huit ans après notre transformation, nous pouvons affirmer que nos nouveaux produits connaissent une forte croissance. Cela montre aussi la longueur des cycles dans notre domaine d’activité. Il faut vingt ans avant qu’un nouveau médicament soit rentable.

– Quels nouveaux traitements?

– Nous avons lancé trois nouveaux médicaments partout dans le monde, qui luttent contre la maladie de Crohn et la polyarthrite rhumatoïde, l’épilepsie et enfin la maladie de Parkinson, A eux trois, ils disposent d’un potentiel de 3,1 milliards d’euros de ventes, soit exactement le niveau de notre chiffre d’affaires actuel. La croissance de ces nouveaux traitements l’an dernier, soit +51%, démontre la transformation de notre portefeuille. Et trois autres molécules sont pour l’heure en phase III de développement, comme l’epratuzumab, un anticorps potentiellement destiné au traitement du lupus. Notre pipeline est donc très bien doté, très attractif. Ce n’est pas nous qui le disons mais une étude de Credit Suisse. Selon la banque, la productivité de notre pipeline – proportionnellement à notre taille – est une des plus élevées du secteur.

– Quel est le médicament le plus prometteur?

– Clairement celui qui permet de réduire les pertes osseuses, qui lutte donc contre l’ostéoporose. Il dispose d’un potentiel énorme. Goldman Sachs estime qu’il fait partie des dix médicaments susceptibles de transformer notre secteur. Il pourrait arriver sur le marché, si tout se passe comme prévu, dans la deuxième partie de la décennie.

– Plus que jamais la recherche et le développement constituent donc la pierre angulaire…

– Nous y consacrons environ entre 20 et 25% de notre chiffre d’affaires, en fonction des projets en cours. Mais cela ne suffit pas. Il convient aussi de multiplier les partenariats avec les universités, comme nous le faisons avec celle de Harvard, de Louvain et tout récemment d’Oxford. En parallèle, nous développons aussi nos collaborations avec d’autres groupes, comme Amgen. Justement dans le cadre du médicament en développement contre l’ostéoporose, nous avons créé un partenariat 50-50%. Amgen commercialisera le produit dans les Amériques et UCB dans le reste du monde.

– Avec votre présence à Bulle, allez-vous développer des relations avec l’EPFL par exemple?

– Nous l’espérons, bien sûr. Mais il n’y a pour l’heure rien de concret avec l’EPFL. Nos projets sont toutefois moins géographiques qu’intellectuels.

– Comment expliquer que d’autres entreprises s’en sortent moins bien?

– La profession a eu tendance à se concentrer sur les médicaments où le retour sur investissement était le plus rapide. Il y a peut-être eu trop de financiers aux commandes ces dernières années dans notre industrie, qui ont négligé le côté recherche et développement. Certaines ­sociétés en paient aujourd’hui les pots cassés. Il faut désormais penser différemment, comme nous le faisons chez UCB. ­Scientifiquement, nous revenons à la cause de la maladie, non pas aux symptômes. Avant, le secteur ne s’occupait que des révélateurs. Il convient de réorienter de manière drastique l’approche dans la recherche de médicaments.

– Comment concrètement?

– Chez certains Afrikaners, où la consanguinité règne, nous avons découvert qu’en raison d’une mutation génétique, ils étaient atteints d’une hypertrophie osseuse tout au long de leur vie. Nous avons alors isolé le gène et l’avons utilisé dans le médicament que nous développons contre l’ostéoporose.

– Est-ce aussi le cas du Cimzia, médicament contre la maladie de Crohn et la polyarthrite ­rhumatoïde qui sera produit à Bulle?

– Exactement. L’approche s’avère identique. Ce produit dispose d’un potentiel de chiffre d’affaires de 1,5 milliard d’euros par an. Et le brevet court jusque dans les années 2020. Ce qui nous laisse du temps. D’ailleurs aucun de nos brevets n’expirera durant la prochaine décennie.

– Reste que globalement la pression va rester sur votre secteur…

– L’industrie biopharmaceutique connaît un changement de paradigmes depuis plusieurs années déjà, avec des exigences réglementaires plus strictes, l’envol des coûts de la R&D et la rationalisation des dépenses publiques dans les soins. Ces aspects vont se poursuivre. Et pourtant les opportunités n’ont jamais été aussi nombreuses. De nouvelles disciplines telles la génomique ou la bio-informatique ouvrent de belles perspectives. Je suis donc relativement serein. En tout cas, très heureux d’être ici à Bulle.

«Il faut vingt ans avant qu’un nouveau médicament soit rentable»