L’expert

Faut-il pratiquer un management générationnel

Plutôt que de cultiver les différences entre générations, dotons-nous d’outils pour gérer la diversité sous toutes ses formes, qu’elle soit liée à l’âge, au genre ou à toute autre forme d’altérité

Même si l’on s’oppose par principe aux grandes généralisations simplistes et aux discours stéréotypés sur les générations, il est difficile d’éluder le fait que les collaborateurs les plus jeunes et les plus âgés n’ont pas vécu dans le même monde. Même si l’on observe la séparation de ces mondes avec humour ou tendresse, les crispations intergénérationnelles sont palpables, particulièrement dans le monde exigu de l’entreprise. Or, la capacité à mobiliser les collaborateurs autour de projets communs est essentielle.

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Certains écrits suggèrent, afin de solliciter cette mobilisation, de développer des pratiques de gestion différenciées selon les «générations». De prime abord, il est difficile de savoir si cette idée est frappée au coin du bon sens, ou s’il s’agit d’une parfaite incongruité. En effet, il est logique que l’attitude de la société, en général face à des facteurs comme le rapport à l’argent, à l’aménagement du temps de travail, la qualité des relations ou la gestion de carrière, ait pu évoluer dans les plus de quarante ans qui séparent les nouveaux entrants sur le marché de travail des personnes qui vont devoir le quitter.

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Dans un monde qui change, il est logique que les aspirations soient hautement et collectivement variables entre certaines populations de travailleurs, démographiquement distinctes. Mais d’un autre côté, cela revient à affirmer qu’il est pertinent de «parler jeune» au jeune et que le senior ne peut pas aspirer à une flexibilité des conditions de travail, qui ne serait plus de son âge. De par sa génération, le bientôt retraité ne serait ainsi génétiquement pas conçu pour affronter la digitalisation de la société, tandis que l’apprenti aurait développé une violente allergie sociologique à toute forme d’autorité. Le quadragénaire, lui, serait déstabilisé sans un dur labeur propre à sa génération des «trente piteuses» (par opposition aux trente glorieuses) et aurait développé un goût si profond pour les processus qu’il ne faudrait pas l’en priver en diminuant ses contraintes.

Bref, la différenciation des pratiques de gestion en fonction des générations a tout de la fausse bonne idée. En revanche, rendre lisibles les changements – pour ne pas dire les ruptures – ayant conduit aux pratiques actuelles, afin de mieux pouvoir les questionner, constitue sans doute une piste intéressante. Ainsi, plutôt que de cultiver la différence, il s’agirait plutôt d’apprendre à gérer la diversité, au travers d’un management intergénérationnel. En d’autres termes, favoriser une cohabitation harmonieuse, plutôt que de créer des ghettos de pratiques illisibles aux yeux des populations auxquelles elles ne sont pas dédiées. L’avantage est que la gestion de la diversité est assez bien documentée en termes de bonnes pratiques et s’applique non seulement à la question de l’âge, mais aussi à celle du genre, du handicap, de la minorité linguistique ou culturelle et à toutes les autres formes de différences elles aussi sources de richesse.

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