Mercredi 1er mars, Julius Bär a officialisé la fusion juridique qui entraîne la disparition de Ferrier Lullin. Un nom genevois de 211 ans s'éteint donc. La banque privée romande, qui appartenait jusqu'à fin 2005 à UBS, se renomme désormais Julius Bär. Et l'enseigne de la rue Pierre-Fatio à Genève a déjà été remplacée.

Symboliquement, c'est un pan de l'histoire de la place financière genevoise qui s'en va. L'absorption de Ferrier Lullin par Julius Bär a lieu au moment où la Cité de Calvin vit une érosion de son fonds de commerce traditionnel, celui des fortunes transfrontalières d'Europe.

L'arrivée de Julius Bär signale peut-être une nouvelle ère, insufflant un renouveau. Reste à savoir si la banque privée zurichoise saura faire croître les affaires depuis Genève. Quel rôle aura cette région dans sa stratégie? Entretien avec Georges Gagnebin, qui sera proposé au poste de vice-président du conseil d'administration du groupe lors de la prochaine assemblée générale.

Le Temps: Des sorties d'avoirs de clients d'Europe continentale affectaient Bär et Ferrier Lullin avant la fusion, tout comme d'autres banques actives sur ce marché. Cette érosion touche probablement Genève. Comment s'orientera l'activité de Bär sur cette place financière afin qu'elle contribue à la croissance du groupe?

Georges Gagnebin: Depuis Genève, nous piloterons certains marchés de manière fonctionnelle et globale, sous la direction de Jean-Marie de Charrière, CEO de Julius Bär en Suisse romande. Nous sommes conscients du ralentissement des afflux d'avoirs transfrontaliers européens, mais nous relevons le défi. Nous pensons en outre que cette région pourra profiter d'afflux d'avoirs transfrontaliers de marchés en croissance, tels que le Moyen-Orient et le Levant, mais aussi l'Europe de l'Est et l'Amérique latine. Mais il est vrai que nous avons un défi: nous devons positionner fortement la marque Julius Bär, qui est moins connue en Suisse romande que ne l'était Ferrier Lullin. Avec Bär, nous jouons dans une autre ligue. Nous devrons la faire mieux connaître localement, mais profiterons mieux de sa renommée internationale, y compris dans des marchés gérés depuis Genève, comme la France.

- Le rôle de consolidateur en Suisse, marché mature, vous convient-il alors que votre stratégie d'internationalisation vous demandera des investissements majeurs dans des marchés de croissance?

- Si des opportunités se présentent de poursuivre ce rôle de consolidateur avec des maisons à la culture proche de la nôtre, nous pouvons envisager de nous renforcer dans l'offshore ou l'onshore en Suisse. Mais ce sera avant tout une question de prix et de synergies. A court terme, aller à la chasse aux acquisitions n'est pas un objectif de 2006. Le suivi de notre clientèle est un effort qui constitue la priorité pour la direction. Nous privilégierons bien sûr l'intégration, le développement d'une nouvelle culture d'entreprise. Il est clair que les nouveaux marchés à créer demandent beaucoup de ressources. Mais consolidation il y aura dans le secteur, que ce soit à l'étranger ou en Suisse.

- Comment allez-vous générer cette fameuse croissance de l'Asie, Europe de l'Est, Russie, Moyen-Orient et Amérique latine? Par des acquisitions, partenariats, succursales? - Nous allons construire sur la base de ce que nous avons déjà onshore en Allemagne (dans quatre villes), et continuerons à soutenir et développer la France et l'Italie. Nous offrirons des solutions onshore mais n'allons pas créer des succursales par dizaines dans ces territoires. Hors d'Europe, nous n'irons pas onshore. Nous construirons des booking centers (centres de dépôt) comme celui que nous avons à Singapour grâce à Banco di Lugano, à Nassau et à Guernesey. A Dubaï, nous avons un centre de compétence, qui offre un service de conseil, avec une équipe composée d'ailleurs de nombreux Romands... Nous réfléchissons aussi à un booking center pour les clients du Moyen-Orient, d'Europe et d'Amérique latine à Londres, où notre présence est pour l'instant limitée à la gestion institutionnelle. Nous allons aussi ouvrir un bureau à Moscou, en plus de ceux prévus en Amérique latine et à Hongkong. Il s'agit donc de servir de manière internationale les clients, mais d'une autre façon que UBS et Credit Suisse avec leurs trente succursales en Europe. Pour grandir avec ces centres, notre marque sera la clé.

- Après Ferrier Lullin, les banques Ehinger & Armand von Ernst et Banco di Lugano seront-elles aussi fondues dans le groupe?

- Pour faciliter les choses, nous avons commencé par Ferrier Lullin. Ehinger & Armand von Ernst sera aussi fusionnée avec la marque Bär le 1er juillet prochain. Banco di Lugano est déjà devenue Julius Bär Lugano début janvier. Seule GAM, la marque de gestion alternative, sera conservée, car elle est très clairement positionnée.

- Alors que les cadres empochent ces jours-ci leurs bonus, craignez-vous d'importants départs? - Je suis assez confiant. Nous sommes un employeur de premier ordre. En outre, chez nous le changement a déjà eu lieu. Il serait dommage, pour un plus gros salaire, de rejoindre un autre établissement qui est peut-être à la veille de grands changements ou de réorganisations. Mais nous recevons des CV, et les gens croient en notre modèle. Si, au lendemain de la fusion entre UBS-SBS, quelqu'un avait prédit que UBS verserait en 2005 un bonus de 10 milliards de francs, cela aurait rassuré beaucoup de monde!

Raymond Bär, Johannes de Gier, David Solo, Alex Widmer, et moi-même, nous sommes là non pas pour jouer en 3e division, mais en ligue des champions.