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Comment fidéliser les millennials dans leur emploi

OPINION. Il faut intégrer l’idée que le jeune que vous recrutez partira. Vous devriez même l’accompagner, ne pas vous fâcher, ne pas couper les ponts, avance Charles Cuvelliez, de l’Université libre de Bruxelles

Comment recruter des jeunes diplômés et les convaincre de rester? La question est récurrente de la part des entreprises. Ces dernières retiennent leur souffle quand les millennials (jeunes jusqu’à 34 ans) atteignent les deux ans d’ancienneté. Le manque de sens et de reconnaissance de leur emploi et leur impression de faire du sur-place prennent le pas sur tout le reste. Ils le disent et ils quittent la société.

Ce sont aussi d’étranges questions que posent les candidats aux entretiens: «Comment puis-je refuser de travailler sur un projet avec lequel je suis en désaccord?» Les millennials en font voir de toutes les couleurs aux recruteurs, eux qui se sont dévoués à l’entreprise qu’ils ont intégrée pour sa signature prestigieuse.

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Il faut comprendre que le jeune que vous recrutez partira. Vous devriez même l’accompagner, ne pas vous fâcher, ne pas couper les ponts. Car s’ils partent facilement, ils peuvent revenir (ce qu’on n’aurait jamais imaginé il y a vingt ans)… avec l’avantage d’avoir été formés par un concurrent. Et s’ils ne reviennent pas, ils font partie de votre réseau, vous apporteront des contrats de leur employeur. La rotation des jeunes est une nouvelle culture à intégrer… au point de s’inquiéter d’un jeune qui resterait trop longtemps par rapport aux autres. Est-ce vraiment bon?

Les entreprises ringardes espèrent encore recruter un jeune pour préparer le départ d’un «ancien» à la retraite, lui succéder, acquérir sa connaissance. Le résultat le plus probable? Ils partiront en même temps

Accepter la rotation des jeunes

Bien sûr, un millennial qui ne reste que deux ans, c’est du temps perdu pour lui et pour vous. S’il reste plus longtemps, c’est gagnant-gagnant. Cinq années est un optimum mais on peut garder les meilleurs au-delà à condition de s’adapter et anticiper leur situation personnelle. Il vous rejoindra tout feu tout flamme au début, prêt à voyager mais après, quand il fondera une famille, il souhaitera plus de flexibilité, moins de missions, un meilleur équilibre vie professionnelle-vie privée… Donnez-lui cette souplesse, il y réfléchira à deux fois. Vous le garderez s’il est bon.

Accepter la rotation des jeunes, c’est ensuite viser des profils qui apporteront, par leur personnalité, du changement dans votre entreprise.

Les erreurs à ne pas commettre

Les entreprises ringardes espèrent encore recruter un jeune pour préparer le départ d’un «ancien» à la retraite, lui succéder, acquérir sa connaissance. Le résultat le plus probable? Ils partiront en même temps. D’autres entreprises plus cyniques engageront ces jeunes sans budget à leur consacrer pour les former, en attendant de voir d’abord s’ils restent. Erreur! Les meilleurs partiront vite, frustrés et les mauvais resteront… mauvais car on ne les forme pas.

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Même les entreprises technologiques, qui savent travailler avec les millennials, font des erreurs. Et de constituer une nouvelle unité avec des jeunes recrutés, tous en même temps, c’est courir le risque que tous partent quasi en même temps, en laissant un vide dangereux pour le business. D’autres surpaieront les jeunes dans l’espoir vain qu’ils restent. Certains, enfin, écouteront leurs revendications pas toujours fondées de monter les échelons, trop vite, sans le recul et l’expérience pour être crédible. Non seulement ils rateront la marche mais les seniors à qui on a demandé de céder la place ne voudront pas revenir. Il faut plutôt créer des niveaux intermédiaires qui mettront l’accent sur la reconnaissance.

Du sens, de la cohérence et de l’éthique, c’est ce que recherche la jeune génération. On voit des manifestes signés par les étudiants des filières scientifiques dans lesquels ils s’engagent à ne pas travailler pour des entreprises en désaccord avec leurs convictions. Certaines entreprises y répondent avec des messages forts de leur leader charismatique, comme le discours humaniste fort remarqué du patron de Danone à HEC ou l’hymne au développement durable prôné par le patron d’Unilever, le mieux placé pour en parler du fait de sa taille dans les produits de grande consommation. Encore faut-il que le management suive.

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Les millennials, par leur engagement, peuvent amener la responsabilité sociétale à changer de vitesse: nous vivons toujours au son du mantra de Milton Friedman, qui écrivait: «La seule responsabilité sociale d’une entreprise est d’accroître son profit.» Non seulement un mal sociétal, comme le gaspillage, le mal-être au travail, la dégradation de l’environnement et l’épuisement des ressources, génère un coût pour l’entreprise (et son actionnaire) mais encore, les entreprises qui mettent leur responsabilité sociétale dans leur stratégie arrivent à donner une dimension sociale à leurs produits. Ils sont alors en ligne avec le besoin, qui est aussi sociétal, du consommateur lambda. Ils se vendront mieux.

Songeons aux compteurs qui économisent l’énergie, au recyclage gratuit proposé en service après-vente, à plus de diversité qui pousse les minorités à s’associer à la marque, aux programmes de bien-être qui diminuent les maladies et augmentent la productivité, à l’empowerment des employés dans les décisions. Oui, la responsabilité sociétale crée de la valeur pour les actionnaires. Et les millennials seront aussi les dirigeants et les actionnaires de demain.

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