Le crépuscule des dieux de Wall Street

Le passage à l’an nouveau est toujours l’occasion de se retourner sur les événements marquants des mois passés. J’aurais pu revenir sur le virage à 180 degrés des marchés financiers, entre l’euphorie de janvier et le désespoir de décembre, mais vous en avez certainement assez lu au cours des derniers jours. J’ai choisi de me pencher plus particulièrement sur la disparition – ou tout au moins le retrait des premiers rôles – d’entreprises qui furent des leaders (les dieux de la cote) il n’y a pas si longtemps.

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General Electric était une des plus importantes capitalisations boursières de Wall Street jusqu’à la fin des années 90, un modèle de gestion efficace pour beaucoup d’experts, le conglomérat qui réussit, en quelque sorte. Aujourd’hui, le titre a quitté le club très fermé des membres de l’indice Dow Jones Industrials et lutte pour retrouver son élan dans un format considérablement réduit. Dans la même veine, c’est le parcours de Sears (un des grands acteurs du commerce de détail en Amérique du Nord) qui retient aujourd’hui mon attention.

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Réduction des coûts à outrance

Sears, Roebuck & Co a démarré à la fin du XIXe siècle sur une idée géniale à l’époque, la vente par correspondance. Le catalogue proposait tout ce dont la famille américaine pouvait rêver! Le premier magasin en dur n’a vu le jour que trente ans plus tard. Très vite également, l’entreprise a compris l’intérêt d’être présente dans les services financiers, en parallèle aux activités de distribution, ce qui a très bien fonctionné. Comment donc cette société avant-gardiste a-t-elle pu perdre son mojo, pour finir par s’enregistrer dans la procédure de faillite américaine en octobre dernier?

Paradoxalement, Sears a décidé de supprimer son fameux catalogue en 1993, année de la création d’Amazon! La véritable descente aux enfers a toutefois commencé en 2005 lorsqu’un financier aux dents longues, Edward Lampert, prend le contrôle du capital par l’intermédiaire de sa société d’investissement. Sa stratégie est alors axée essentiellement sur la réduction des coûts en fermant des surfaces de vente, en se séparant de très nombreux collaborateurs et en détachant des actifs non directement liés à l’activité de vente.

Si l’optimisation des coûts fait certainement partie de toute bonne gestion, elle ne constitue pas une stratégie en soi! Surtout pas quand le secteur est à l’aube d’une profonde mutation: les enseignes généralistes étaient déjà mises à mal par l’essor de la distribution spécialisée au cours des années 1990. L’ensemble de la distribution traditionnelle voyait Amazon amorcer son offensive majeure dans le commerce numérique, pendant que des acteurs comme Walmart et Target révisaient leur stratégie en considérant la diversification des canaux de distribution, poussés par la désaffection lancinante des centres commerciaux.

Maximiser le rendement financier

Pendant ce temps, Edward Lampert a continué à faire fonctionner l’ingénierie financière, notamment en prenant le contrôle de la société qui détient la plupart des centres commerciaux dont Sears est le principal locataire et d’une société de fabrication textile, gros fournisseur de Sears… Si ces transactions ont été faites au grand jour et de manière apparemment transparente et régulière, il en ressort clairement que l’objectif premier était de maximiser le rendement de la structure financière, sans trop se préoccuper de l’offre de produits et de services. Fatale erreur!

Toutes ces transactions parallèles ont fini par vider la société de sa substance, mais n’ont pas pour autant engraissé son propriétaire. Pendant toute cette période, Edward Lampert est également parvenu à se mettre à dos la direction du groupe, forçant des changements fréquents de directeur général, et perdant le contact tant avec les clients qu’avec les employés.

Sears va donc probablement disparaître et ne causera de tristesse que pour les collaborateurs qui y ont perdu leur emploi. Les enseignes qui n’intéressent plus les consommateurs sont légion de nos jours. Elles sont remplacées par les acteurs les plus mobiles, innovants et surtout à l’écoute des besoins de leurs clients. Rien de ce qu’a fait Sears ces dernières années.

Méthodes dépassées

J’observe donc que Sears a été menée par un actionnaire principalement motivé par ses intérêts (financiers) propres, en oubliant d’investir dans les produits, les canaux de distribution et la base de clientèle. Les méthodes pratiquées par Edward Lampert appartiennent au passé. Elles ne sont même plus utilisées par les experts modernes du private equity. L’ingénierie financière n’est désormais qu’un outil au service de stratégies de développement pointues qui font appel à des expertises spécifiques, dans la consolidation ou découpage (carve-out) de secteurs d’activité ou encore dans des domaines de croissance nécessitant des compétences particulières.

Le destin tragique de Sears n’est pas unique et de nombreuses entreprises emblématiques sont contraintes de trouver de nouvelles voies face aux défis du monde actuel. L’industrie automobile doit inventer la nouvelle mobilité avec un impact environnemental réduit, l’industrie financière doit apprendre à proposer ses services de manière plus efficace et moins coûteuse, l’industrie pétrolière doit gérer sa fin de vie en développant des modes énergétiques propres. Juste quelques exemples pour rappeler, si nécessaire, que les portefeuilles de demain (et demain c’est aujourd’hui déjà!) ne ressembleront en rien à ceux d’hier.