UBP n’a jamais cherché à réaliser des acquisitions à tout prix, nous avons simplement saisi des opportunités qui s’offraient à nous. Or, je crois que le gros de la consolidation est derrière nous et qu’il faut désormais nous concentrer sur la croissance organique.
Il n’y a pas de dossiers d’établissements à vendre sur votre bureau actuellement?
Non, mis à part celui de BSI je n’en ai même plus reçu depuis 12 mois. Cela ne veut pas dire que les petits établissements, avec 5 ou 6 milliards sous gestion, ne devront pas ajuster leur stratégie. Toutefois nous n’effectuerons pas de nouvelle acquisition dans les 24 prochains mois. Par la suite, nous pourrions éventuellement entrevoir l’achat d’une banque ou d’un portefeuille, mais à Londres ou en Asie, pas ailleurs.
A l’inverse, la vente d’UBP est-elle imaginable?
Pourquoi voulez-vous que j’imagine une telle chose? Mon père disait toujours que la banque devrait atteindre 1000 ans, commençons déjà par 100 ans!
Y a-t-il eu une réorganisation suite au décès de votre père?
Oui, mon frère Daniel a été nommé président du Conseil d’administration alors que ma sœur, Anne, a pris la tête de la holding familiale.
Faut-il s’attendre à une nouvelle orientation de la banque?
Non, nous allons poursuivre dans la même direction. Comme mes frères et sœurs je me sens investi d’une mission qui consiste à préserver la croissance et la pérennité de la banque tout en continuant à la développer.
Vous arrive-t-il de vous disputer entre membres de la famille?
Au temps de mon père, évidemment (rires).
Votre cousin Michael de Picciotto a quitté la banque à la fin 2015, était-ce dû à une dispute?
Non, il a simplement souhaité faire autre chose après 30 ans passés au sein de l’établissement. Il a depuis été nommé vice-président d’Engel & Völkers, une société active dans l’immobilier.
Vous avez deux enfants, pourraient-ils rejoindre un jour la banque?
J’en serais très fier. Mais pour l’instant ils sont encore jeunes, l’un a 24 ans et travaille chez McKinsey alors que l’autre, 22 ans, fait ses armes dans une start-up.
L’intégration des activités de Coutts s’est terminée début avril, comment s’est-elle passée?
Tout s’est très bien passé, nous avons eu un bon écho de la part des clients comme des gérants qui nous ont rejoints. Nous travaillons désormais au rapprochement des équipes et des cultures, nous devons assurer la continuité de nos activités mais à une plus grande échelle.
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Il n’y a donc pas eu de surprises?
Non, pas cette fois-ci (rires). La transaction ayant pris 13 mois depuis la signature d’un accord en mars 2015 nous aurions pu, il est vrai, avoir des surprises, car le risque de voir des collaborateurs quitter et rejoindre des concurrents était fort. Mais au final tout s’est globalement déroulé comme prévu. Les sorties de fonds des clients sont restées limitées. De toute manière, s’agissant d’un «asset deal», nous sommes tenus de payer à RBS que ce que nous avons pu effectivement comptabiliser.
Combien de collaborateurs vous ont finalement rejoint?
Une centaine à Zurich et 250 en Asie, dont 67 gérants.
Des licenciements sont-ils à prévoir?
A Zurich, les forces en présence sont désormais bien dimensionnées. En Asie, en revanche, nous devrons probablement encore adapter notre organisation. Mais le plus important pour l’instant et d’attirer des gérants de qualité susceptibles de contribuer à l’acquisition de nouveaux clients. Je pense qu’il nous faudrait sur place une centaine de gérants en tout.
En termes d’actifs, quel est l’objectif?
Sur un total de 120 milliards de francs à l’échelle du groupe, nous gérons aujourd’hui 14 milliards en Asie, dont 10 pour la clientèle privée. Notre objectif est que l’Asie représente, d’ici 5 ans, un quart des actifs sous gestion. Je vous laisse faire le calcul…
Quel type de clientèle souhaitez-vous attirer?
Une clientèle fortunée (rires). On prétend que les clients asiatiques sont différents, mais ce n’est pas vrai: même s’ils sont un peu plus actifs, ils ont les mêmes besoins que tous les autres.
On dit pourtant qu’ils sont plus regardants sur les coûts et qu’ils font davantage jouer la concurrence…
La légende c’est de penser que les clients non-asiatiques n’agissent pas de la sorte. Il y a de la pression partout aujourd’hui, que ce soit en termes de services, de performance ou de frais. Avec des taux d’intérêt négatifs et des rendements très faibles sur les marchés, c’est tout à fait normal.
Comment faire face à cet environnement?
Le calcul est simple: soit vous réduisez les coûts, soit vous stimulez la croissance. L’intégration des activités de Coutts en Europe nous a permis d’augmenter la masse d’actifs tout en maintenant notre base des coûts existante. Et de nous concentrer ainsi sur les revenus. Il est toutefois évident qu’avec les taux d’intérêt négatifs, la cherté du franc et la volatilité des marchés tout le monde doit se battre au quotidien sur les coûts.
Vous avez décidé de ne pas répercuter les taux négatifs sur vos clients!
Oui, sauf pour un nombre très limité de clients privés et pour certains qui ont eux-mêmes accepté de les prendre à leur compte.
Vraiment, certains ont accepté volontairement?
Oui, des clients étrangers, principalement des pays voisins, qui sont prêts à payer pour placer leur argent en franc plutôt que de garder des euros ou d’autres devises.
Quel est l’impact des taux négatifs sur la banque?
Ils ne nous pénalisent pas à ce stade dans la mesure où nous avons procédé à des opérations de couverture en dollar et en euro. Néanmoins, c’est une situation qui va perdurer avec laquelle il faudra composer.
Comment voyez-vous l’avenir de la place financière suisse?
L’instabilité que nous connaissons aujourd’hui dans le monde profite indéniablement à la Suisse. Elle peut compter sur une stabilité financière et politique, une monnaie forte et un système bancaire dont la réputation n’est plus à faire. Cette stabilité, mais aussi les compétences que l’on y trouve, continue d’attirer des fortunes du monde entier, que ce soit du Moyen-Orient, d’Amérique Latine et même d’Europe. Je ne vois aucunes raisons pour que cela change. Il manque toutefois aux banques un accès illimité au marché européen.
Quelle est la solution?
Soit nos politiciens parviennent à nous garantir, d’une manière ou d’une autre, un accès au marché européen et nous pourrons ainsi continuer à faire notre travail correctement, soit nous devrons chercher des alternatives.
Ce qui veut dire?
A l’UBP nous avons décidé d’ouvrir des succursales de notre banque luxembourgeoise dans plusieurs pays européens, c’est le seul moyen de nous garantir un accès total à ces marchés. Nous allons commencer par l’Italie et l’Espagne. L’investissement le plus important pourrait toutefois être réalisé à Londres, à condition bien sûr que les Britanniques décident de rester au sein de l’Union européenne.
La justice américaine vous a infligé une amende de 187,7 millions de dollars dans le dossier fiscal, alors que vous aviez réalisé une provision de 97,6 millions. Que s’est-il passé?
Je ne peux pas commenter l’accord passé avec le DoJ.
La clôture de ce dossier augure-t-elle de nouvelles perspectives sur le marché américain?
Nous avons une entité enregistrée auprès de la SEC depuis 2014 si bien que nous pouvons déjà servir des clients américains depuis la Suisse. Il est toutefois évident que les Etats-Unis représentent un marché important, que ce soit pour accéder à la clientèle d’Amérique latine ou, tout simplement, parce qu’il s’agit du plus grand marché au monde pour la gestion d’actifs. Je suis aussi convaincu que les clients américains auront besoin de se diversifier davantage en dehors du dollar à l’avenir.
UBP pourrait-elle ouvrir une branche de gestion de fortune aux Etats-Unis?
En tant que banque je ne crois pas, en tout cas pas dans les prochaines années. L’environnement réglementaire et les coûts qui lui sont associés sont très lourds au Etats-Unis. Maintenant une «Advisory Company», pourquoi pas.
Des clients d’Amérique Latine ont-ils récemment quitté la Suisse pour les Etats-Unis?
Oui, il y en a eu. La raison principale est la perspective d’un échange automatique d’informations entre la Suisse et le Brésil, ce qui forcerait les clients brésiliens à se régulariser fiscalement ou à trouver d’autres solutions. A l’inverse l’éventualité d’un échange d’informations entre les Etats-Unis et le Brésil étant relativement faible pour l’instant, certains y ont peut-être vu une opportunité. Cela étant dit, je pense qu’à terme les Etats-Unis accorderont la réciprocité pour et qu’ils cesseront d’héberger des sociétés sans que l’ayant-droit économique ne soit connu et enregistré. Cette fenêtre finira donc par se refermer d’elle-même.
Votre plateforme informatique est relativement ancienne, est-il prévu de la changer?
Initialement j’espérais pouvoir récupérer la plateforme utilisée par Coutts dans le cadre du «deal» avec RBS mais cela n’a pas été possible. Du coup, nous continuons avec notre propre système ce qui finalement présente deux avantages. D’une part, il nous permet de rester en position d’effectuer des intégrations rapidement. D’autre part, du fait qu’il ne coûte pas très cher, il nous permet d’investir dans d’autres domaines.
En Asie, l’opérationnel est assuré par le Crédit Agricole. L’externalisation du back-office en Suisse est-elle aussi possible?
Je ne crois pas. Nous sommes trop grands à mon avis si bien qu’en externalisant tout notre back-office nous risquerions de devenir trop dépendants d’un prestataire externe. Maintenant si d’autres banques souhaitent mettre en place une plateforme informatique et un back-office en commun je serais le premier partant.
Que vous ont inspiré les Panama Papers?
Rien de nouveau. Les banques suisses ont depuis un moment déjà le devoir de connaître l’ayant-droit économique d’un compte ou d’une société «offshore», qu’elle soit basée à Panama ou ailleurs.
Mark Branson, directeur de la Finma, s’est toutefois inquiété du fait que les banques suisses ne sont «pas assez réactives» lorsqu’elles ont des soupçons sur l’origine des fonds…
Les banques ont pour obligation d’identifier l’ultime bénéficiaire d’un compte ou d’une société. Or je crois que toutes le font aujourd’hui en Suisse. Maintenant il y aura toujours des problèmes, du simple fait que les hommes savent se montrer inventifs quand il s’agit de leur argent. Cela n’a toutefois rien à voir avec le secret bancaire ou les sociétés «offshore». La question est la suivante: les banques doivent-elles avoir le rôle de la police ou simplement tout mettre en œuvre pour essayer d’identifier les ayants-droit? Il y a des limites sur ce que nous pouvons faire.
Combien d’employés comptez-vous aujourd’hui en Suisse?
Nous sommes 1100 environ en Suisse, dont 850 à Genève, 200 à Zurich 50 à Lugano et 20 à Bâle.