Rijkman Groenink l'affirme: «Malgré tous les bouleversements vécus en 2000, nous avons des résultats satisfaisants.» Le président d'ABN Amro annonce un résultat brut avant impôts en hausse de 11,2%, à 4,72 milliards d'euros (environ 7,24 milliards de francs), pour un total de bilan de 543,2 milliards (+18,6%). Le bénéfice net augmente de 20,5%, à 3,097 milliards, après une année 1999 qui avait vu ce poste bondir de 40,6%. Pour Rijkman Groenink, la banque a dépassé en 2000 ses objectifs: une croissance du bénéfice net de 17% et un retour sur investissement de 25%. Mais en présentant les résultats de la première banque néerlandaise, son dirigeant a volontairement laissé de côté les 900 millions de provisions pour restructuration déjà annoncés il y a quelques mois (voir tableau ci-contre). Si l'on prend en compte ce poste, le bénéfice net est en baisse de 2,8%, à 2,5 milliards.

Visiblement, Rijkman Groenink n'est pas homme à s'embarrasser de nuances, pas plus qu'il n'hésite à trancher, et à trancher rapidement. Moins d'un an après avoir succédé à Jan Kalff, il a bouleversé l'organisation interne du groupe et modifié en profondeur sa stratégie. En janvier 2000, l'établissement présentait un plan de réorganisation de ses activités aux Pays-Bas. «Focus 2005» se traduisait par 2500 pertes d'emplois «par voie naturelle». Hier, Rijkman Groenink a annoncé la suppression de 4500 emplois supplémentaires sur son marché domestique. Les activités de détail sont les plus touchées, avec la disparition de 3750 postes de travail. Celle-ci s'accompagne d'une «modification radicale» du réseau aux Pays-Bas, les 830 agences étant transformées en 555 «bankshops» où travaillent trois à neuf salariés pour les affaires courantes, et 80 «bureaux conseils», pour les autres services bancaires.

Pour les dirigeants de la banque, il faut répondre rapidement «aux vœux de plus en plus complexes de nos clients», aux exigences d'un marché bancaire extrêmement mûr et à l'arrivée de concurrents «qui cherchent des niches sur le marché, tant au niveau de la banque de détail que dans la banque d'affaires». «Cette réorganisation permettra à la banque d'économiser 400 millions d'euros par an à partir de 2004 et de mettre cette activité au niveau de rendement du reste de la banque», estime Rijkman Groenink.

En outre, ABN Amro supprime 770 emplois dans sa branche «corporate» aux Pays-Bas. Ceux ci font partie d'une enveloppe de 2000 emplois devant disparaître dans le «wholesale» et le «back office», déjà annoncée en novembre dernier, mais encore non réalisée dans son ensemble. Du coup, les économies de 400 à 500 millions d'euros déjà prévues dans les activités de «corporate» au niveau du groupe seront gonflées de 100 millions supplémentaires.

Dès son arrivée aux commandes, Rijkman Groenink a voulu révolutionner l'organisation interne de son établissement, séparée désormais en trois «business units» formant les activités clés: le corporate, le détail, la banque privée et la gestion de fonds. «Nous avons introduit la nouvelle structure par un big bang, le premier janvier dernier. Aujourd'hui, chacun est à sa place», indique Rijkman Groenink. Mais il ne cache pas avoir distribué des primes et bonus plus importants qu'à l'accoutumée, afin de conserver les forces vives de la banque. ABN Amro est aussi très active dans le leasing. Sa branche génère un chiffre d'affaires de 628 millions d'euros, pour un bénéfice net de 114 millions, et un retour sur investissement de 15%. «C'est excellent, note le président, mais le leasing ne fait pas partie de nos activités clés.»

ABN Amro conserve ses 10,2% dans Banca di Roma. Mais Rijkman Groenink a rappelé que le rendement de 5% de cet «investissement» est «inacceptable, car il n'est pas au niveau de nos critères. Le nouveau président, Carlo Salvatori, a dit qu'il prendra des mesures le plus rapidement possible pour améliorer sa rentabilité. J'en aurais fait autant à sa place».

Fusion démentie

En matière d'alliances, le Néerlandais a démenti les rumeurs de rapprochement avec Barclays rapportées par la presse britannique: «C'est une excellente banque, et nous nous connaissons bien, mais nous ne menons aucune discussion.» Selon Rijkman Groenink, les fusions entre deux banques de nationalité différente et de niveau comparable sont loin d'être évidentes. «Il y a de profondes différences culturelles, d'ordre légal et de corporate governance. Et puis, une telle fusion se traduit toujours par la disparition du plus petit, avalé par le plus grand. Nous voulons garder le contrôle de notre destin.»