L’Union bancaire privée (UBP) a annoncé ce matin avoir réalisé un bénéfice net de 216 millions de francs en 2009, contre 431 millions au cours de l’exercice précédent. L’affaire Madoff, révélée fin 2008, lui a fait subir une charge extraordinaire de 200 millions. Les avoirs sous gestion ont diminué de 25%, à 75 milliards de francs. La part consacrée à l’alternatif recule davantage (-45%) à 19,45 milliards. La banque, qui a supprimé plus de cent postes, annonce une réorganisation de son modèle d’affaires.

Le Temps: Comment expliquez-vous la baisse de 25% de la masse sous gestion?

Guy de Picciotto: En deux ans, le monde économique et financier a subi la chute des marchés financiers, une contraction du dollar face au franc et le krach de l’industrie des hedge funds, qui a provoqué en 2008 et en 2009 d’importants retraits de fonds. Trop d’argent était entré dans ce secteur, que trop de gérants avaient voulu occuper. L’étalement des retraits sur une longue période vient des délais d’attente imposés aux déposants et a accru la défiance de ces derniers.

– Les fonds de fonds ont continué leur déclin en 2009 malgré la stabilisation de cette classe d’actif. Le modèle est-il dépassé?

– En dessous de 15 à 20 millions de dollars, le fonds de fonds reste le meilleur outil de diversification. Deux manières d’investir en direct dans les fonds alternatifs s’affirment: soit privilégier la liquidité des placements en recourant à des plateformes, au détriment d’une partie de la performance, soit faire correspondre leurs exigences de liquidité à celles des actifs sous-jacents.

– Quelle est la part illiquide des fonds des clients de hedge funds chez vous?

– Actuellement de 15%. Nous espérons l’abaisser aux alentours de 5% à la fin de 2010, à mesure que les actifs qui s’y trouvent redeviennent négociables, avec des performances intéressantes. Les «sides pockets» mises en place dans nos fonds ont réalisé des rendements positifs et satisfaisantes en 2009.

– Quel a été le coût, pour l’UBP, de l’affaire Madoff?

– Nous comptabilisons une charge extraordinaire supérieure à 200 millions de francs sur l’exercice 2009. Nous avons par ailleurs revu, tôt l’an dernier, notre organisation. Précédemment appuyée sur trois centres, elle se base désormais sur un pôle d’excellence en matière de gestion alternative à New York, qui rassemble toute la recherche, la gestion de portefeuille et le contrôle du risque

– Vos effectifs ont diminué l’an dernier en raison de la crise. Avez-vous licencié?

– Nous sommes 1200 personnes actuellement, contre 1370 à la fin 2008. Nous avons adapté notre outil et donc supprimé des emplois, essentiellement en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, par départs naturels et aussi, dans une proportion d’un tiers, par des licenciements. Les personnes dont nous avons dû nous séparer ont bénéficié d’un plan social.

– Allez-vous encore réduire vos charges, qui demeurent encore élevées en représentant 66% des revenus?

– En chiffres comparatifs, notre «cost-income ratio» demeure très compétitif. Les charges resteront supérieures à 60% ces prochaines années en raison des investissements auxquels nous consentirons pour développer notre pôle de gestion institutionnelle. Nous planifions l’engagement de 70 personnes dans les deux ans pour assurer des fonctions de gestionnaires de fonds, de responsables de vente, de marketing et de distribution, et de spécialistes de l’informatique. Les embauches auront lieu à Genève, Londres, Hongkong et Singapour.

– Quels bonus distribuez-vous sur la base de l’exercice 2009?

– Ils seront en baisse par rapport à ceux que nous avons versés l’an dernier, qui étaient eux-mêmes en diminution de 15% par rapport à ceux de l’année précédente. Bien que nous n’y soyons pas contraints, nous allons appliquer à l’avenir la directive de la Finma qui prévoit la distribution des bonus sur plusieurs années et de les aligner sur les performances de la banque.

– Pourquoi avez-vous embauché un directeur des opérations l’automne dernier? Quel est le rôle d’Edgar de Picciotto, votre père, fondateur et président de la banque?

– La structure décentralisée de notre groupe ne posait pas de difficultés particulières en période de croissance. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. D’où l’engagement d’un COO (ndlr: chief operating officer) doté de responsabilités élevées. Mon père est le Président du Conseil d’administration de la Banque et son fondateur: à ce titre, il a toujours été très actif dans la conduite de sa banque.

– Vous sentez-vous toujours en période de crise?

– Nous sommes en phase de reconstruction dans un modèle d’affaires différent, basé sur quatre piliers: la gestion privée, la gestion institutionnelle (qui comprend les hedge funds) que nous venons de renforcer, la trésorerie, l’ensemble étant soutenu par notre unité chargée des opérations. Nous avons adapté notre organisation pour poursuivre notre croissance et continuer à fournir des solutions d’investissements innovantes. La banque privée doit s’adapter à un environnement plus transparent, où le secret bancaire se voit remplacé par la confidentialité des affaires. La Suisse peut et doit se transformer en place de gestion d’actifs pour clients privés et institutionnels au lieu d’une place de dépôts. Elle dispose de nombreux atouts en ce sens.

– Cette transformation va-t-elle entraîner une baisse des marges?

– Si les performances de gestion sont bonnes, les marges actuelles peuvent être maintenues. En revanche, les volumes seront beaucoup plus importants.

– Visez-vous la clientèle privée américaine?

– Les Etats-Unis sont le premier marché mondial de gestion de fortune et nous sommes intéressés à gagner de nouveaux clients déclarés fiscalement. Bien que nous ayons signé l’accord de «qualified intermediary» (QI) avec le fisc américain, nous ne sommes pas reconnus comme gérant par la SEC. Nous réfléchissons à la meilleure option.

– Dans quelle mesure l’amnistie fiscale italienne vous a-t-elle touché?

– Environ 15% des fonds de résidents italiens déposés chez nous ont été rapatriés, directement ou par le biais d’une fiduciaire.

– Vous inscrivez-vous sur la même ligne que le président de l’ASB Patrick Odier, qui préconise une place financière «blanche» dans cinq ans?

– Oui, à une différence près: il faut laisser un temps d’adaptation. Les clients ont fait confiance à la Suisse pour confier leur argent à notre place financière. Nous devons honorer cette confiance. La transition doit être longue et, rêvons, pourrait prendre dix ou vingt ans!

– Que pensez-vous du durcissement réglementaire sur les banques annoncé par Barack Obama?

– La crise financière va affecter de manière structurelle l’activité des banques, y compris les banques de gestion, par des changements réglementaires et des modifications imposées de l’extérieur à la place financière suisse. La réglementation est nécessaire pour éviter que se répète une crise telle que celle que nous avons vécue, et rétablir une confiance inébranlable. Une élévation des exigences minimales de fonds propres me paraît normale.