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Franc fort et croissance atone: il est temps de changer de paradigme

Nous devons donc entrer dans l’ère de l’optimisation 3.0: l’optimisation à la source. Cette révolution requiert un important changement de paradigme: ce ne sont plus les outils IT, ni les procédures qui permettront les prochains gains de productivité. Ce sont les gens. Chaque collaborateur devrait être en mesure de réfléchir comme un entrepreneur

Les invités

Monnaie forte et croissance atone, changeons de paradigme!

Depuis l’abandon du taux plancher par la BNS, beaucoup d’entreprises suisses ont vu leurs marges diminuer significativement.

Comme la presse le relate depuis plusieurs jours, certains patrons sont obligés d’annoncer des mesures drastiques: gel de certains projets, augmentation du temps de travail, baisse de salaire, voire paiement des frontaliers en euros. Toutes ces mesures ont le même objectif: gagner en compétitivité dans un contexte de franc fort.

Certains économistes nous prédisent une croissance atone pour de longues années. En effet, la révolution d’Internet et des technologies de l’information ne parvient pas à générer une croissance sur le long terme comparable aux décades suivant la révolution industrielle. Malheureusement, il semble que les entreprises ne soient pas préparées à vivre dans un environnement sans croissance. Pour s’en convaincre, il suffit de lire les résultats publiés ces derniers temps où les analystes sanctionnent des titres si la croissance des résultats est inférieure à leurs prévisions.

Si le gâteau ne grandit plus, sur quels critères devrons-nous évaluer la performance des entreprises? Probablement en analysant les marges et le dividende par action sur une longue période.

Nous devons donc entrer dans l’ère de l’optimisation 3.0: l’optimisation à la source. Cette révolution requiert un important changement de paradigme: ce ne sont plus les outils IT, ni les procédures qui permettront les prochains gains de productivité. Ce sont les gens.

Chaque collaborateur devrait être en mesure de réfléchir comme un entrepreneur. Qu’est-ce qui différencie un entrepreneur de son collaborateur? Le sens de son travail. L’entrepreneur cherche à développer son entreprise, à la pérenniser. De plus, il jouit d’une immense liberté de manœuvre qui lui permet de faire des arbitrages pertinents afin d’être le plus efficient possible. La plupart des collaborateurs n’ont aucun intérêt direct à penser et agir de la sorte. Premièrement, noyés dans leurs tâches quotidiennes, occupés à mémoriser une énième modification de procédure ou de règlement, ils ont perdu de vue la raison d’être de leur mission. Deuxièmement, proposer une amélioration revient souvent à lutter contre ses chefs, voire ses collègues. Troisièmement, si tant est que leurs propositions aient été acceptées et qu’elles se révèlent fructueuses financièrement parlant, ce sont les actionnaires qui en bénéficieront principalement. Certes un peu caricaturale, cette description est relativement proche de la réalité pour bon nombre d’employés de par le monde.

Pour faire en sorte qu’un collaborateur pense comme un entrepreneur, il est intéressant d’instaurer un partage des bénéfices transparent, simple et équitable. Le bénéfice économique est l’un des indicateurs les plus aboutis de l’efficience d’une entreprise. Pour le maximiser, il faut que chacun agisse en conséquence dans son périmètre d’action. Dès lors, et à condition que l’information comptable et financière soit transparente, il suffit au conseil d’administration de définir une clé de répartition du bénéfice entre les actionnaires, les réserves et les collaborateurs. Cette clé de répartition doit être fixée de manière pérenne afin que chaque collaborateur puisse mesurer l’impact de ses actions présentes sur sa rémunération future.

La politique de rémunération doit également être complètement revue: les salaires fixes sont déterminés en fonction du marché du travail et les rémunérations variables sont supprimées au profit de la répartition équitable du bénéfice. Considérant qu’au sein d’une entreprise optimisée, chaque collaborateur, devenu micro-entrepreneur, est générateur de valeur ajoutée, le montant du bonus est le même pour tout le monde, de l’apprenti au directeur général. Seule une pondération en fonction du taux d’activité est effectuée.

Ainsi, chaque collaborateur a intérêt à ce que son entreprise dégage des bénéfices. Pour ce faire, il a intérêt à être efficient, mais également à ce que ses collègues et ses chefs le soient. Les personnes qui ne contribuent pas sont rapidement identifiées, et le management peut mettre en œuvre des actions correctives.

Le principal risque de cette méthode réside dans le fait que certains collaborateurs pourraient être tentés de minimiser toutes les dépenses afin de maximiser leurs parts de bénéfices. Il est donc primordial de disposer d’un leadership fort pour conduire une entreprise organisée de la sorte.

Au moins une PME industrielle genevoise a adopté ce principe. Elle constate une amélioration significative au niveau de la cohésion, de l’implication des employés, de la capacité d’innovation et de la résistance aux chocs.

* Fondateur de Shake Consulting

Il est intéressant d’instaurer un partage des bénéfices transparent, simple et équitable

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