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Avec le franc fort, le grand retour du «lean management»

L’abandon du taux plancher remet en lumière le «lean management». Décryptage des effets pervers de cette gestion maigre de la production

Le franc fort dope le travail en flux tendu

Concept L’abandon du taux plancher remet en lumière le «lean management»

Décryptage des effets pervers de cette gestion maigre de la production

Comment les entreprises organisent-elles leur travail? En Occident, un concept venu du Japon continue d’imprimer sa marque: le lean management («gestion maigre»). Ce mode de travail cherche notamment à déterminer les racines profondes d’un problème dans une chaîne de production. Exemple: «Si une pièce est en retard, c’est peut-être à cause d’une machine. Mais si la machine a lâché, c’est sans doute dû à un problème de maintenance. Et ainsi de suite», précise Suzanne de Treville, spécialiste de la réduction des délais.

Autre facette du lean: dans un restaurant, ce système interdirait que plusieurs serveurs soient présents en même temps pour recevoir la clientèle. Le flux de consommateurs serait ainsi régulier, le menu fixe, avec un temps calculé pour servir et pour manger. «Mais cela ne va pas stimuler la créativité du chef, ni répondre aux désirs des clients», commente Suzanne de Treville, professeur à HEC Lausanne.

Une perte de compétences à l’interne

Depuis l’abandon du taux plancher, le concept du lean fait son grand retour. Car le franc fort pousse les entreprises à trouver des moyens d’augmenter leur productivité.

Toutefois, dès la moitié des années 1990, la gestion maigre est devenue synonyme d’outsourcing, ou de production bon marché à travers la délocalisation. «Le résultat est une perte de compétences et d’innovation du fait de la séparation entre la recherche, le développement et la production», poursuit la professeure à HEC Lausanne, qui s’envolera dans deux semaines pour défendre la relocalisation dans une conférence du Département du commerce des Etats-Unis.

Comment s’inscrit le lean dans le contexte actuel des démarches qualité et des processus de certification ISO? Jean-François Equey, spécialiste de logistique à la Haute Ecole d’ingénierie et de gestion du canton de Vaud (HEIG-VD), considère ces outils comme chers et lourds à mettre en place. «Ce sont des éléments de conformité nécessaires pour décrocher des marchés publics, mais ils ne correspondent pas forcément aux besoins réels des sociétés», résume-t-il.

Un management en mode agile

La gestion maigre se trouverait à l’opposé de cette vision procédurale. Elle demanderait de la créativité et de l’agilité. «Les ressources humaines utilisent telle personne par rapport à une compétence et licencient si le marché change. Or il faudrait plutôt se demander quelles sont les autres compétences de ce collaborateur, par exemple dans sa façon de réfléchir, etc.», estime ce spécialiste de la logistique. Directeur de Shake Consulting à Genève, Alexandre Graf raconte que, chez Kugler Bimetal, la direction a purement et simplement supprimé les cahiers des charges ainsi que les évaluations annuelles. «Nous avons remplacé cela par une organisation où chacun a une responsabilité bien définie et où chaque responsable doit donner du feed-back en continu. Si quelqu’un n’est pas compétent, on n’attend pas un an avant de le lui dire. Nous avons économisé plus de 400 heures de travail de cette façon, tout en responsabilisant les chefs d’équipe», confie-t-il.

Problème de loyauté des salariés

Suzanne de Treville, qui a consacré 30 ans d’études à ce sujet, décrit un management maigre qui a dérivé de l’industrie vers les services, générant des problèmes de cohérence. «C’est le cas par exemple quand une société de design cherche à maximiser le nombre de dessins produits par heure, éliminant la marge nécessaire pour créer. Depuis une vingtaine d’années, cette technique a aussi été appliquée au secteur de la santé, de façon catastrophique. C’est le cas quand un médecin doit voir un patient toutes les 20 minutes, remplissant des pages de formulaires destinés à améliorer la qualité du service, au lieu de prendre le temps de l’écouter. Résultat, les délais augmentent et la compétitivité baisse», juge cette ancienne de Harvard. Et l’Américaine de regretter: «La méthode est aussi utilisée pour maximiser le profit des actionnaires. Pour ne pas baisser leurs revenus, on accepte qu’au moindre problème des gens soient licenciés.»

Silna Borter, professeure à la HEIG-VD, plaide pour une organisation où les compétences remplacent les statuts et les rangs. «Les jeunes ne se montrent pas loyaux ou fidèles à l’entreprise, qui elle-même ne promet plus de carrière. Ils adhèrent au management si celui-ci démontre ses compétences, ce qui fonctionne bien avec une entreprise collaborative.» Basé sur la créativité, l’innovation et l’intermittence du travail, ce modèle de cocréation pourrait constituer le prochain pas du lean.

«Les jeunes ne restent loyaux et fidèles à une entreprise que si elle démontre ses compétences»

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