interview

François Reyl: «La taille n’est pas le seul critère qui détermine la capacité d’une banque à prospérer»

La banque Reyl et Cie s’installe à Dubaï. L’établissement privé a annoncé jeudi avoir obtenu une licence de la part des autorités financières de l’Émirat. Après l’Europe, l’Asie et les États-Unis, le groupe genevois s’attaque donc au Moyen-Orient. Son patron explique sa stratégie

Le Temps: Pourquoi avez-vous choisi d’ouvrir un bureau à Dubaï?

François Reyl: Dubaï s’inscrit dans notre stratégie de diversification que nous avons entamée en 2003. Une diversification à la fois géographique – nous avons ouvert des bureaux à Singapour, à Londres, à Malte et en Californie ces dernières années – mais aussi en termes de métiers. Nous avons ainsi l’intention d’y offrir des services à forte valeur ajoutée qui ne se cantonnent pas à la seule gestion de patrimoine privé. Nous visons principalement une clientèle institutionnelle et des entrepreneurs de la région (Golfe, Afrique de l’Est et Asie centrale) qui sont extrêmement dynamiques et qui peuvent s’appuyer sur des marchés en très forte croissance.

Quels sont ces services?

Essentiellement du conseil, que ce soit dans le cadre de placements privés de capitaux ou de dettes, d’opérations de «private equity», de fusions et d’acquisitions ou de restructurations. Nous comptons ainsi combler l’offre sur place en la matière qui nous paraît lacunaire.

Le marché iranien fait-il partie de ceux que vous visez?

Si le marché iranien s’ouvre, comme tout le monde l’espère, alors il offrira effectivement de très belles opportunités. Les entrepreneurs locaux, qui multiplieront leurs relations commerciales avec le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Europe, auront besoin de services bancaires, notamment en matière de placement et de financement. Nous pensons ainsi que l’Iran pourrait représenter pour nous, dans les années à venir, une belle plateforme de développement, notamment à partir de Dubaï.

Combien de collaborateurs seront basés à Dubaï?

La nouvelle entité comptera dix personnes sur 195 pour l’ensemble du groupe. Il s’agira essentiellement de cadres spécialisés dans les services de conseils aux entrepreneurs («corporate advisory») et de gestion des capitaux pour les entreprises et les particuliers. Nous offrirons également un service opérationnel à nos clients puisque notre agrément nous permettra d’agir comme dépositaire, avec ouverture dans nos livres.

Le groupe mise beaucoup sur ses «nouvelles» activités pour continuer à se développer.

Nous avons compris assez tôt que le métier de la gestion privée traditionnelle serait marqué dans le temps par une contraction des marges et l’augmentation des risques opérationnels. En 2003, nous avons établi notre première diversification, dans la gestion d’actifs (RAM Active Investments). En 2005, nous avons développé nos activités de gouvernance familiale et d’entreprise (Reyl Prime Solutions). En 2012, nous avons mis sur pied notre activité de conseil aux entreprises. À cet égard, plusieurs associés de la banque, dont je fais partie, sont issus de la banque d’affaire. Nous avons donc effectué, en quelque sorte, un retour aux sources tout en répondant à une demande à laquelle les banques suisses, et genevoises en particulier, n’ont pas pour habitude de répondre. Enfin, depuis cette année nous offrons des services de dépositaire, de négoce et de recherche («asset services») à nos clients institutionnels.

Êtes-vous satisfaits de l’évolution de votre stratégie?

Le pari a été gagnant jusque-là. Cette approche transversale nous permet de réaliser des synergies entre nos secteurs d’activité. Lorsque vous aidez un entrepreneur à se financer, à racheter l’un de ses concurrents ou à se séparer d’une activité qui n’entre plus dans son modèle d’affaires, vous réalisez un véritable ajout de valeur qui l’amènera à faire appel à vous d’autres domaines comme, par exemple, celui de la gestion ou de la gouvernance familiale et sociale. Ou à vous référer à d’autres entrepreneurs de son réseau. La diversification de nos activités alliée à notre approche transversale nous permet aujourd’hui d’opérer à 360°, de nous positionner sur de nouveaux relais et de reconstituer les marges qui continuent de s’éroder dans la gestion privée traditionnelle.

Vous avez également ouvert un bureau en Californie cet été. Le marché américain est-il prometteur?

À l’origine nous avons hérité de cette activité suite à l’acquisition d’un gérant indépendant zurichois qui avait la particularité d’avoir une licence américaine SEC. Etant donné que nous n’avions pas d’activités ni d’antécédents aux Etats-Unis [ndlr: la banque Reyl a choisi de ne pas participer au programme américain] et que nous avions identifié le potentiel de ce marché, d’une profondeur très importante non seulement pour ce qui concerne la clientèle domestique mais aussi pour la clientèle d’expatriés dont les banques ont tendance à se séparer (même si elle est parfaitement conforme fiscalement), nous avons décidé d’exploiter cette opportunité stratégique. Comme nous le faisons aujourd’hui à Dubaï.

Allez-vous continuer d’ouvrir des bureaux à l’étranger et de diversifier vos activités?

Cette diversification horizontale a représenté pour nous une étape très importante de notre développement, nous permettant de nous positionner sur la scène financière tant en Suisse qu’à l’international et de démontrer notre capacité à agir sur un spectre plus large d’activités. Maintenant que la banque a atteint une certaine taille critique, nous prendrons le temps d’absorber cette forte évolution, d’optimiser nos processus internes, notre contrôle de gestion et des risques et de peaufiner nos outils informatiques. Nous entrons ainsi pour quelques années dans une phase de rationalisation et de croissance organique avant d’envisager une poursuite de notre stratégie de diversification.

Quelle est votre masse sous gestion aujourd’hui?

Nous étions à 10,9 milliards de francs sous gestion fin juillet contre 10,66 milliards à la fin 2014. La masse a donc marginalement augmenté, et ce malgré l’abandon du taux plancher et des marchés très volatils depuis le printemps.

On entend souvent dire qu’un établissement privé a besoin aujourd’hui de 10 milliards de francs sous gestion au minimum pour survivre. Êtes-vous d’accord?

Non, c’est un seuil artificiel qui concerne, à mon sens, principalement des institutions uniquement actives dans la gestion de fortune traditionnelle et, qui plus est, avec une forte concentration de clientèle européenne. Dans notre cas, la masse sous gestion n’est pas la seule mesure de profitabilité. Notre activité de conseil aux entrepreneurs, par exemple, représentera près de 10% des revenus nets de la banque cette année alors qu’elle n’est pas génératrice d’actifs sous gestion. C’est donc note capacité à créer des synergies entre nos métiers qui nous a permis d’assurer notre profitabilité ces dernières années. Si la masse sous gestion demeure un élément important, elle n’est pas le seul critère qui détermine la capacité d’un établissement bancaire innovant à prospérer.

Êtes-vous ouvert à une fusion ou à une acquisition?

Nous avons une stratégie claire, une culture d’entreprise forte et des équipes très unies. Fort de tout cela, nous préférons donc continuer de miser sur notre croissance organique et ne pas participer à la phase de consolidation qui caractérise aujourd’hui la place financière.

Le procès des époux Cahuzac pour fraude fiscale devrait avoir lieu en France en février prochain. Qu’attendez-vous du jugement?

Pour ce qui nous concerne, nous demeurons confiants quant à notre capacité à démontrer l’absence de fondement et de base légale de cette affaire. De surcroît, ces circonstances nous ont permis de confirmer la fidélité de notre clientèle et de nos contreparties ainsi que la robustesse de notre modèle d’affaires.

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