Agroalimentaire

François-Xavier Roger: «Il n’y a plus de vaches sacrées chez Nestlé»

Les résultats annuels du géant veveysan témoignent d’une accélération de son programme d’économies. Fermetures d’usines, transferts de postes: désormais même la vente des actions L’Oréal n’est plus taboue. Entretien avec le directeur financier de Nestlé

A l’annonce des résultats de Nestlé jeudi matin, les investisseurs accueillaient plutôt froidement le premier bilan annuel de la nouvelle direction du géant veveysan. Le titre décrochait de 2,35% avant de se ressaisir en début d’après-midi. Malgré une croissance organique des ventes un peu plus faible que prévue (2,4%), le groupe est parvenu à améliorer sa marge opérationnelle et a pris de l’avance sur son programme d’économies. Entretien avec son directeur financier, François-Xavier Roger.

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Le Temps: Le non-renouvellement du pacte d’actionnaires avec L’Oréal signifie-t-il qu’il n’y a plus rien de tabou chez Nestlé?

François-Xavier Roger: Il n’y a plus de vaches sacrées. Nous avons une bonne relation avec la famille Bettencourt, la marque L’Oréal est un bon investissement avec un bon rendement. Si nous n’avons pas renouvelé ce pacte, c’est parce que les choses doivent pouvoir évoluer. De toute façon, l’accord avait déjà été en partie vidé de sa substance en 2010, avec l’abolition de certaines clauses.

Et en Suisse? Une série de désinvestissements – des plus anecdotiques aux délocalisations d’unités – a récemment été pointée du doigt…

Nous ne raisonnons pas en termes de marchés nationaux. Toutes nos activités sont amenées à être révisées. Nous ne pouvons pas continuer à fonctionner comme nous le faisions il y a 150 ans. Cela étant dit, Nestlé est né en Suisse et y est encore basé. Nous avons investi un milliard de francs sur les dix dernières années – 120 millions rien que sur la rénovation de ce bâtiment (le quartier général veveysan, ndlr), créé 4700 emplois… Et ce n’est pas qu’une question de nombre de postes mais de leur valeur ajoutée! Toute la direction de Nestlé est ici, ainsi que 57% de notre recherche et développement. Bien sûr, à l’avenir il y aura peut-être moins d’activité transactionnelle. La Suisse n’est pas forcément un endroit bon marché pour cela.

Dans quel secteur voyez-vous le plus de potentiel pour baisser les coûts?

Nous cherchons du côté de l’administration, de la production ou de l’approvisionnement. Mais nous tentons de préserver le marketing, une activité qui va de pair avec le branding (l’image des marques, ndlr). Plus concrètement, prenez la comptabilité qui intéresse tout particulièrement mon département. On peut se demander si cela vaut la peine de tenter de réinventer cette activité dans chacun des 190 pays. Ou s’il ne vaut pas mieux rapatrier des comptables dans quelques pôles d’excellence.

Les coûts de restructuration se sont révélés pratiquement deux fois plus importants que prévu pour 2017 (900 millions de francs). Cela reflète-t-il une accélération du plan d’économies?

Nous avions anticipé 2,5 milliards d’ici à 2020. Nous sommes un peu en avance sur ces prévisions, notamment parce que nous avons vendu six usines et, faute de repreneur, en avons fermé trois autres. A nouveau, nous ne réfléchissons pas en termes de pays mais de centres d’excellence. Ce qui permet de rationaliser les coûts. Une partie des activités du site de Sophia Antipolis (un laboratoire de dermatologie qui doit fermer ses portes près de Nice, ndlr) sera relocalisée en Suisse. Ce sont 100 postes de chercheurs.

En poste depuis 2015, vous avec vécu le changement de direction. Qu’est-ce qui a évolué depuis?

Paul Bulcke est toujours au conseil d’administration et 80% de la direction opérationnelle est encore en poste. Et de toute façon, le comité exécutif ne prend pas ses décisions en vase clos. Mark Schneider apporte ses propres idées, mais il s’inscrit aussi dans la continuité car Nestlé ne nous a pas attendus pour avoir du succès. Mais, lorsqu’on a un nouveau directeur, c’est vrai, il y a peut-être un peu moins d’attachement émotionnel aux événements passés.

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