A l'Etat de Genève, le New Public Management (NPM) a vécu. Les sept services sélectionnés pour mettre en pratique les règles de la nouvelle gestion publique ont mis un terme à cette expérience le 31 décembre dernier. «Nous ne pouvions plus continuer avec des services pilotes qui appliquent des règles particulières de fonctionnement. Il nous faut maintenant mettre sur pied un système de gestion cohérent qui puisse s'appliquer à toute l'administration», commente Micheline Calmy-Rey, la ministre genevoise des Finances. Mais le système en question ne sera pas le NPM. Car la conclusion, tirée des sept expériences pilotes et fondée sur un rapport rédigé par l'Inspection cantonale des finances, est claire: «Nous abandonnons le New Public Management et l'idée de l'étendre à l'ensemble des services de l'Etat.»

En fait, dans le cadre étatique, le NPM a montré ses limites sur deux points essentiels: «Nous abandonnons l'idée des enveloppes budgétaires pour tous les services, ainsi que la participation de ces services aux résultats financiers», explique Micheline Calmy-Rey. Pour pouvoir s'organiser avec une enveloppe budgétaire et réellement gérer leur budget librement, les services devraient en effet avoir beaucoup plus d'autonomie, de marge de manœuvre et de pouvoir de décision, qu'ils n'en ont dans les faits.

D'abord, ce ne sont pas eux qui décident de la politique qu'ils mènent – surtout dans les secteurs liés au social, à la santé, à la formation. Ensuite, trop de facteurs financiers, comme la gestion des loyers, ou celle des intérêts passifs ne leur appartiennent pas et ne peuvent pas leur être délégués, ajoute la conseillère d'Etat. Enfin, certains services, comme la voirie – l'un des sept services pilotes – dépendent trop de conditions extérieures qu'ils ne maîtrisent pas. Simple exemple: la neige. Si un hiver est très enneigé ou au contraire si les rues n'ont pas du tout besoin d'être dégagées, le budget utilisé par le service ne sera pas le même. Alors? Une année sans neige qui se solde par un bon résultat financier pour le service de la voirie doit-elle être récompensée par une prime? D'autres services, dans le social par exemple, sont également soumis à des contraintes extérieures (dépendant par exemple de la conjoncture) sur lesquelles ils n'ont pas de prise directe et qui influencent leur budget. Autre limite: certaines prestations (en matière sociale, de santé ou d'éducation) sont difficilement quantifiables.

Résultat: «Il est parfois très difficile de lier l'effort de gestion et le résultat financier d'un service», lance la ministre. Ailleurs, identifier un coût par prestation ou façonner des indicateurs de performance quantitatifs représentent un véritable casse-tête.

Mais l'abandon de l'enveloppe budgétaire ne signifie pas que l'intégralité des principes de la nouvelle gestion finisse à la poubelle. Le rapport d'évaluation, qui propose un guide pour passer à un nouveau système de gestion, suggère de conserver les bons côtés du NPM. C'est en tout cas ce que la ministre propose à ses collègues du gouvernement: «Indéniablement, les expériences ont eu des effets positifs, puisqu'elles ont permis de mieux identifier les prestations, de définir des objectifs et de devoir rendre des comptes.» Pour conserver ces effets bénéfiques, les services élaboreraient des «ententes de mission» avec leur chef de département. Cela permettrait de consigner les objectifs non financiers des services dans une sorte de cahier des charges. Par ailleurs, des outils de gestion moderne sont en cours d'implantation notamment dans le domaine de la comptabilité financière intégrée et du système d'information des ressources humaines. La philosophie est donc à la «déconcentration» associée à un contrôle de gestion, en lieu et place d'une autonomie complète des services telle que prônée par le NPM.

La ministre propose que ce cahier des charges soit rédigé lors de séances entre le chef de département et les services concernés. Une démarche qui permet aussi de remettre le personnel – et non plus seulement les contribuables-clients – au centre de la réforme. Cette nouvelle gestion s'intègre en effet dans la vaste réorganisation du fonctionnement de l'administration intitulé «Service public 2005», présenté récemment par la conseillère d'Etat. Un projet qui intègre tant les nouveaux modes de gestion de l'administration, qu'une nouvelle politique du personnel (lire Le Temps du 3 février) et un cadre financier. Car, souligne la conseillère d'Etat, «la performance des services et leur bon fonctionnement dépendent forcément de la politique du personnel. C'est pour cela qu'il est important de miser sur une politique de motivation forte.»