Voilà trois ans que Swiss a lancé son programme de reconquête de Genève Aéroport, où sont depuis rattachés dix avions – dont huit dédiés aux vols court-courriers – et 232 collaborateurs. Mais sa base du bout du lac, qui a généré 160 nouveaux postes de travail, peine à regagner le cœur et le porte-monnaie des Suisses romands. Elle perdrait, selon le «Matin Dimanche», 30 millions de francs par an. L’ex-compagnie nationale, dont les trois quarts des ventes proviennent des marchés suisses (la France voisine représente 20% du chiffre d’affaires), russe et britannique, admet avoir commis les erreurs suivantes: attaquer frontalement EasyJet et voir beaucoup trop grand. Elle vient de repousser ses objectifs de rentabilité, le temps de corriger sa stratégie commerciale.

Filiale du groupe Lufthansa depuis environ dix ans, Swiss représente à ce jour près de la moitié du résultat d’exploitation de sa maison mère. Elle constitue aussi l’unique marque du portefeuille de Francfort (Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings) à n’avoir jamais présenté de pertes depuis 2008. Entretien avec Lorenzo Stoll, cheville ouvrière du redéploiement de l’ex-compagnie nationale à Cointrin.

- Les difficultés financières de Swiss Genève sont-elles minimes ou alarmantes?

- La situation n’est pas grave, mais elle mérite d’être considérée. Si l’on inclut le segment long-courrier, la performance de notre base genevoise est plus que décente. Mais nous n’avons pas atteint l’objectif d’amortir isolément nos vols court-courriers. Le défi était d’y parvenir avant l’an prochain, sachant que depuis 2013 nous avions déjà amélioré de près de 50% nos résultats opérationnels.

- Quels sont vos seuils de rentabilité?

- Le calcul est fonction de nos contributions aux frais généraux. C’est-à-dire la différence entre nos revenus opérationnels (ndlr: billets, bagages, réservations de sièges, etc.) et nos coûts d’exploitation. Par exemple, les loyers pour nos bureaux n’entrent pas en ligne de compte, contrairement aux salaires de nos employés navigants.

- Doit-on s’attendre à ce que vous augmentiez fortement vos prix pour parvenir à l’équilibre?

- Non, une majoration indolore suffirait. Soit environ huit à dix francs de plus par billet uniquement.

- Pourquoi n’avez-vous pas déjà modifié vos barèmes?

- Swiss paie encore le prix de l’histoire, avec l’abandon de la Suisse romande par l’ex-compagnie nationale en 1996. Notre marque est restée invisible des usagers de Cointrin durant seize longues années. Même si sa valeur ajoutée mérite une légère hausse tarifaire, la concurrence low cost nous oblige à la retenue.

- Quelle leçon tirez-vous de ces trois dernières années d’activité au bout du lac?

- Notre approche de ce marché, caractérisé par une omniprésence d’EasyJet, n’a pas été tout à fait inadéquate. Nous avons adopté une tactique d’opposition et de mimétisme low cost. Cette attitude est aujourd’hui révolue. Nous sommes en train de redéfinir notre approche commerciale. Swiss n’est pas une marque à bas coûts. Pas plus qu’une compagnie de luxe, d’ailleurs. A l’avenir, comme le prévoit le plan «Geneva Reloaded», nous allons davantage valoriser nos atouts intrinsèques. Les caractéristiques de nos services doivent nous permettre de tracer notre propre voie, moyennant des ajustements face à nos adversaires directs.

- Eurowings a été mandatée pour développer un programme commercial au départ de Genève. Quelles lignes actuellement opérées par Swiss pourraient être reprises par la filiale low cost de Lufthansa?

- A ce stade, il est impossible de répondre à cette question. Eurowings procède en ce moment à une étude de faisabilité, dont on ne connaît encore aucun détail.

- Comment le marché romand est-il considéré par votre maison mère?

- Genève Aéroport, avec son bassin de 6,5 millions d’habitants et un potentiel de 25 millions de passagers à l’horizon 2030, est d’une importance fondamentale pour Lufthansa Group. Retirer des avions, voire carrément quitter Cointrin n’est pas envisageable. Ce qui peut en revanche l’être, c’est de changer la compagnie opérant depuis cette plateforme.

- C’est-à-dire?

- Le projet «Geneva Reloaded» a été accepté par notre groupe qui comprend les compagnies Swiss, Lufthansa, Austrian et Eurowings. Nous avons convenu en parallèle qu’une option alternative soit mise en consultation, au cas où nos efforts pour redresser la barre échoueraient. Mais ce n’est pas parce qu’un plan «B» est en cours d’élaboration, qu’il sera forcément un jour mis en œuvre.

- Vous aviez déjà annoncé publiquement, en juillet dernier, le report de vos objectifs de rentabilité à fin 2018. S’agissait-il d’une feuille de route héritée à votre engagement où avez-vous personnellement fait une erreur de calcul?

- La stratégie de redéploiement à Genève, baptisée «Calvin», est le fruit du travail de mes collègues zurichois. Rédigé à partir de l’été 2012, ce plan originel a été présenté, puis approuvé par Lufthansa Group le printemps suivant. Soit avant que je ne prenne mes fonctions, le 1er octobre 2013.

- Rien ne vous a surpris à la lecture de ce document?

- Avant d’arriver chez Swiss, je ne connaissais rien à l’aviation. Il m’a fallu apprendre sur le tas et rapidement. J’ai donc repris le plan tel quel, la pertinence d’un redéploiement à Genève Aéroport étant une évidence en soi. Mais le contexte a entre-temps changé: abandon du taux plancher, crise politique et économique en Russie, Brexit, attentats terroristes, etc. La combinaison de ces vents contraires explique en grande partie le tassement de la demande pour les voyages d’affaires et de loisirs qui nous a conduits à réajuster notre projet initial de reconquête du tarmac genevois.

- Comment interprétez-vous le fait qu’une note interne mentionnant une potentielle reprise de vos activités par Eurowings ait été diffusée?

- Ce qui s’est passé est la conséquence de ma politique de communication interne. Je cultive la transparence et pratique un style de management proche de mes collaborateurs. Tous les mois, je convie l’ensemble de mes effectifs à un petit-déjeuner informel. C’est l’occasion pour ceux qui viennent, en général 15 à 20 collaborateurs, de se tenir informés de la marche de nos affaires et de poser des questions. L’intégralité des échanges est ensuite publiée dans notre journal interne, lequel a visiblement été transmis aux médias. Cette «fuite d’information» traduit une certaine inquiétude, de risque de perdre son emploi avec une potentielle arrivée de la filiale low cost de Lufthansa Group.

- Que vous inspire l’émoi suscité par les révélations de votre possible départ de Genève Aéroport? La manifestation collective d’attachement à Swiss, qui s’est traduite par une vague sans précédents de réactions sur les réseaux sociaux, m’a énormément surpris et touché. Cet élan émotionnel est pour moi la preuve que nous avons une responsabilité de réussir. En plus de la pression du groupe, j’ai à présent celle du public et des autorités.

- Allez-vous devoir licencier pour sortir des chiffres rouges?

- Non. Notre base, en termes d’effectifs, est aujourd’hui optimale. Réduire la voilure reviendrait à se tirer une balle dans le pied. Car si nous biffions des emplois, nous serions légalement contraints de renoncer à certains avions.

- Quelle autre variable d’ajustement allez-vous privilégier?

- L’étendue de notre réseau, lequel tient au plan d’engagement de nos appareils, qu’il s’agit de faire voler plus longtemps dans une même journée afin d’augmenter notre potentiel de revenus.

- Pour quelle raison votre plan initial («projet Calvin»), développé d’après la conjoncture de 2013, s’est-il soldé par un faux départ?

- Ce ballon d’essai était trop ambitieux. Et il ne faut pas s’en cacher, nous avons voulu aller trop vite. Nous avons clairement sous-estimé les difficultés de l’exercice consistant à confronter la marque Swiss au réflexe EasyJet. Il n’y a pas eu d’erreur de raisonnement, à proprement parler. Mais un problème de timing et de surchauffe.

- Que voulez-vous dire?

- Nous avons étendu de manière disproportionnée notre réseau. Nous sommes passés de 13 à 42 routes, en un an, sans ajouter de nouveaux avions. En d’autres termes, la taille de notre usine est restée inchangée, mais nous avons sorti davantage de produits.

- Concrètement, quelles sont les pistes envisagées pour améliorer vos marges?

- Le plus gros potentiel réside dans l’équilibre à trouver entre la largeur et la profondeur du réseau. C’est-à-dire de resserrer notre offre de 40 à 30 destinations, tout en augmentant la fréquence sur certaines routes. Nos futurs Bombardiers C100 et C300, attendus dès avril 2017, sont les piliers de notre croissance future. Leur plan de livraison va nous permettre de nous engager pour 2018, avec plus de sérénité et d’assurance, sachant qu’il sera enfin possible de quantifier leurs avantages opérationnels (25% d’économie de carburant).

- Ces appareils peuvent aussi atterrir dans des aéroports dont sont exclus les A319/320 d’EasyJet, comme celui de Pise ou de Florence.

- Je compte en effet étoffer notre réseau avec des destinations uniques et inédites. L’étendue de ce maillage et la quantité de rotations sont au cœur de «Geneva Reloaded». C’est même mon atout principal. Vous m’excuserez si je n’en parle pas.

- Francfort vous a accordé 18 mois de plus pour corriger le tir. Auriez-vous préféré bénéficier de davantage de temps?

- Le changement inattendu de certains ingrédients macroéconomiques a empêché de réaliser la recette désirée, en temps voulu. Cet environnement n’ayant pas favorablement évolué, il est préférable de mijoter une autre stratégie, mais avec des rondelles de saucisson moins épaisses. En d’autres termes, il serait illusoire de se projeter au-delà de 2018, vu le contexte encore chahuté. Je préfère m’engager sur deux ans, quitte à rectifier un peu le tir en cours de route si la conjoncture venait à se péjorer encore davantage, que de miser aveuglément sur du plus long terme.

- Peut-on réellement envoyer dans les cordes les champions des vols à bas prix sans avoir soi-même un ADN de low cost?

- Aujourd’hui, les compagnies historiques tentent de faire muter leur ADN pour acquérir l’esprit low cost. Y arriveront-elles un jour? Je ne le pense pas. Elles n’en ont d’ailleurs pas l’obligation. Il faut accepter de suivre son propre chemin, pour que puissent cohabiter nos différents modèles d’affaires. EasyJet, Aldi, Lidl et Dacia sont tous partis d’une feuille blanche. Swiss a de son côté construit sa rentabilité sur le long-courrier, en acheminant des passagers vers des hubs, comme Zurich. C’est un héritage dont il faut se servir.

- Avec l’arrivée théorique d’Eurowings, Swiss Genève reste-t-elle un laboratoire visant à casser le paradigme des compagnies historiques (vols court-courriers financés par les long-courriers) et développer un produit de transport point à point autosuffisant?

- Je l’ignore, car pour moi il n’existe pas de scénario où Eurowings reprend la main. Mon état d’esprit est que Swiss Genève va réussir son pari et grader. On peut raisonnablement y arriver. J’ai pour y parvenir un plan solide pour 2018. Et déjà des esquisses pour les années suivantes, jusqu’en 2021.

- Lufthansa insiste sur une séparation comptable nette entre les vols paneuropéens et transcontinentaux de Swiss à Cointrin. Pourtant, la ligne Genève-New York est rentable. Combien de temps faudra-t-il attendre avant que vous ne puissiez également travailler sur votre offre long-courrier?

- Pour l’heure, nous ne proposons qu’une seule destination long-courrier au départ de Genève. Ce produit fonctionne à satisfaction. Mais il est vrai que nous nous évaluons d’autres opportunités en parallèle. Mais si nos réflexions devaient un jour se concrétiser, ce ne serait pas avant au minimum deux ans.

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Profil

1971 Naissance le 2 octobre, à Zürich.

1996 Diplôme de l’Ecole hôtelière de Lausanne.

1998 Directeur des ventes et du marketing de Montreux-Vevey Tourisme.

2001 Il rejoint Nestlé, en qualité de gestionnaire des grands comptes. Il occupera par la suite des postes à responsabilités à Francfort et Paris, avant de prendre la responsabilité commerciale de Nestlé Waters Suisse (Henniez).

2013 Directeur général Swiss pour la Suisse romande.