Analyse

Comment Glencore est passé des sommets aux abîmes

Le groupe zougois traverse l’une des périodes les plus difficiles de son histoire. Sa diversification d’un négociant en un groupe minier n’y est pas étrangère. Mais même s'il faisait faillite, serait-ce vraiment un problème?

Il y a eu André & Cie, évidemment. Mais aussi Enron. Ou Lehman Brothers. Le nom de Glencore, géant des matières premières installé à Baar (ZG), s’est retrouvé ces derniers jours en mauvaise compagnie, aux côtés de sociétés dont les faillites font encore parler d’elles. À croire certains analystes, la société n’a presque plus de valeur; ses 181 000 employés n’auraient qu’à se chercher un nouveau job. «Tout le monde les enterre déjà», constate un concurrent, un brin décontenancé.

Il a suffi qu’un analyste affirme, fin septembre, que si la chute des cours des matières premières se poursuivait, Glencore ne serait plus qu’une coquille vide. Il pointait du doigt plusieurs problèmes comptables, mais en particulier la dette de 30 milliards de dollars de l’entreprise. Son action a explosé en vol, perdant en une séance 30% de sa valeur. Rien de très neuf, pourtant. Début septembre déjà, Glencore annonçait de multiples mesures d’économies: suspension des dividendes, coupes dans les investissements, fermetures et ventes de nombreuses mines, augmentation de capital de 2,5 milliards, etc. Alors pourquoi ce soudain emballement?

Une certaine arrogance

On peut d’abord penser à l’imprévisibilité des places financières. Entre les hésitations de la Fed, les craintes sur l’économie chinoise ou la baisse des cours des matières premières, «les marchés sont complètement paumés», peste un trader. Dans ces circonstances, même une petite nouvelle – surtout si elle concerne une société aussi opaque que Glencore, qui s’est longtemps drapée dans un voile de mystère – provoque des sursauts boursiers spectaculaires. Preuve en est qu’il a suffi à ses communicants de publier une prise de position réaffirmant que la société «n’avait aucun problème de liquidité» pour que son titre reprenne 20%. D’autres évoquent la sanction d’une certaine arrogance.

Il sera difficile de trouver des investisseurs qui l’admettent, mais on peut parier qu’ils sont nombreux à avoir observé la déconfiture de Glencore avec un petit sourire. Voire à y avoir contribué.Ce colosse a durablement entretenu le mythe d’une certaine invincibilité, surfant sur le «supercycle» des matières premières alors que toute la planète financière souffrait de crises successives.

Longtemps, ce groupe aux 221 milliards de chiffre d’affaires en 2014 (deuxième plus gros résultats d’entreprise en Suisse après Vitol) incarnait une machine de guerre ayant généré ex nihilo quatre milliardaires et des dizaines de millionnaires lors de son entrée en bourse. Et qui, pour faciliter un deal à 80 milliards, pouvait s’offrir les services de Tony Blair. (Un million de dollars pour quelques heures de discussion, tout de même!) Qui n’aime pas voir plonger les premiers de classe?

Modèles d'affaires hybride

Mais plus vraisemblablement, pour expliquer cette débandade, il faut aller chercher dans le modèle d’affaires hybride de Glencore. Jusqu’en 2012, c’était clair: la société jouait le rôle d’arbitre pour décider où revendre les quantités astronomiques de cuivre, d’orge ou de charbon qu’elle avait acquise là où elles étaient produites. C’était une société de négoce, qui réalisait plus de 80% de son chiffre d’affaires grâce à cette activité. Mais depuis son entrée en bourse, Glencore a dépensé sans compter dans des actifs physiques – les mines de Xstrata (80 milliards de dollars), les champs de Viterra (6,1 milliards), le pétrole de Caracal Energy (1,35 milliard), etc. Sur le site de l’entreprise, on parle désormais d’un groupe «intégré» aux opérations «diversifiées».

La transformation a été radicale. Était-ce une bonne stratégie? Quand les affaires allaient bien, cette question n’en était pas une. Quand les cours des matières premières se sont effondrés, elle l’est devenue. Dans le jargon, le négoce est généralement considéré comme «liquide»: on acquiert des actifs que l’on peut facilement convertir en cash si besoin.Ce n’est pas le cas des mines et des champs pétroliers, plus difficiles à revendre et souvent en subissant une perte.

Le patron de Glencore Ivan Glasenberg a manifestement cru que de mélanger les deux activités permettraient de gagner encore davantage d’argent. A long terme, cette stratégie se révélera peut-être payante. Mais pour l’heure, le pari est perdant. Les investisseurs s’en rendent comptent aujourd’hui et la note de l’analyste mentionnée plus haut a joué le rôle d’un électrochoc.

«Restez agiles!»

La société va-t-elle faire faillite? Ce n’est pas impossible. Mais à part pour le canton de Zoug et ses recettes fiscales, il n’y a pas de problème: ses concurrents miniers se précipiteront pour racheter ses gisements à prix cassés et ses concurrents négociants seront ravis de reprendre ses contrats. Ses 181 000 employés n’auront même pas de peine à trouver un nouveau job.

Surtout, les déboires de Glencore donnent raison à Claude Dauphin. Le fondateur de Trafigura, décédé il y a peu, «n’a jamais voulu transformer sa société en un détenteur majeur d’actifs comme les mines ou les puits de pétrole», lit-on dans un hommage qui lui a été rendu sur le site Internet du groupe basé à Genève. Sa devise était: «achetez un actif par tous les moyens, faites de l’argent avec, mais ne tombez pas amoureux de lui. Restez agiles, restez liquides, restez affamés.»

En cédant les mines dont il était tombé amoureux, Ivan Glasenberg semble déjà mettre ces conseils en pratique. Et pourrait ainsi éviter à Glencore de rejoindre la liste des André & Cie, Enron ou Lehman Brothers.

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