Le Temps: Comment est-ce que votre institut a traversé l’année 2011?

Nicolas Gonet: L’année a été plus difficile que l’année précédente en raison de la hausse du franc, mais nous avons heureusement profité de notre stratégie de croissance mise en place dès 2008. Nous enregistrons des apports de fonds positifs avec l’engagement de nouveaux gérants. Mais nous subissons comme d’autres la baisse du volume d’affaires et la volonté des clients à rester liquide.

– Les restructurations s’accélèrent au sein des banques. Est-ce que cela vous amène à ralentir votre stratégie d’expansion?

– Elles pourraient au contraire avoir un impact positif sur notre stratégie à travers l’augmentation des opportunités qui se présentent. Finalement la crise nous touche peu. L’une des raisons tient à notre concentration sur notre métier de base, le même depuis plus de 150 ans, soit la gestion de fortune privée, et à notre volonté de ne pas nous diversifier dans des activités qui ne feraient pas de sens pour notre clientèle (brokerage, gamme maison de fonds de placement, etc.).

Nous profitons aussi de l’insatisfaction de clients et de gérants à la suite des crises récentes, et constituons sans doute un havre de paix pour les gérants qui comprennent notre modèle d’affaires.

Nous sommes enfin au bénéfice d’une forte proportion de clientèle résidente suisse (environ 40%). Notre stratégie sur cette clientèle résidant en Suisse nous a amenés à ouvrir une succursale à Lausanne et à créer Gonet Conseils Finances S.A., une entité spécialisée qui offre tout ce que la banque ne fait pas en gestion de fortune, soit le conseil en financement hypothécaire, en prévoyance et en assurances, ainsi que la fiscalité et la comptabilité. Cela plaît aux clients puisqu’il s’agit d’un point d’entrée pour leur problématique financière globale. Nous le pratiquons dans le même état d’esprit que la banque, en architecture ouverte, selon ce que nous sélectionnons dans le marché. Cette absence de conflit d’intérêt est assez rare. Beaucoup vendent des produits, nous vendons des services.

Est-ce que votre augmentation de gérants et d’actifs indique-t-elle une recherche de taille critique?

– Notre progression est naturelle et ne s’inscrit pas dans le débat sur la taille critique. Nous avons sur ce point la chance d’être notre propre juge et maître. L’option prise en 2008 d’avoir une croissance plus soutenue reflète un besoin naturel de grandir. Les bases historiques solides et la recherche de compétences s’inscrivent dans un souci de qualité, d’indépendance, de partage d’une philosophie précise. Certains gérants nous ont approchés, parfois avec d’importants actifs, mais sans pouvoir s’inscrire dans nos valeurs. Ce n’est pas allé plus loin. Nous n’avons pas un modèle de mercenaires. Notre croissance est qualitative.

– Combien avez-vous d’actifs sous gestion?

– Nous ne publions pas ces chiffres. Nous ne sommes pas tenus de le faire et n’avons d’ailleurs pas l’intention d’entrer dans cette course à l’échalote, – s’engager sur des objectifs d’actifs périodiques – qui peut avoir des effets pervers. Mais la croissance est forte et l’effectif est passé de 30 à près de 100 personnes en trois ans. De plus, nous avons essentiellement une clientèle de gestion de fortune de particuliers: nos actifs ne se comparent pas à ceux des banques de gestion institutionnelle, ou d’instituts ayant leur propre gamme de produits distribués en interne et en externe. De plus, nous avons une grande part des actifs investis en mandats de gestion.

– Beaucoup restructurent dans l’attente de commissions durablement modestes et de l’augmentation des coûts liés aux réglementations. Votre banque peut-elle s’appuyer sur d’autres scénarios?

– Nous sommes très pragmatiques. Nous ne voulons pas tout cumuler à l’interne, des spécialistes de nombreuses thématiques juridiques à la recherche en passant par l’audit interne. Nous préférons avoir recours aux avocats de la place et, par exemple, «outsourcer» l’informatique. En la matière notre solution est identique à celle de quelque 90 autres banques et cela fonctionne très bien. De cette façon, nos coûts sont stables. En tant qu’entité à taille humaine, nous sommes très réactifs et flexibles. C’est le modèle d’affaires qui le permet.

– Est-ce que le passage d’un modèle de gestion avec un argent non déclaré à celui de la transparence fiscale est un grand défi pour votre établissement?

– Historiquement nous avions une majorité de clientèle suisse, donc a priori fiscalement transparente. Cette proportion a baissé depuis l’arrivée de nouveaux gérants. Mais dans notre modèle les gérants sont très entrepreneurs et il n’y a pas de segmentation géographique. Les gérants font donc eux-mêmes le calcul et procèdent au développement d’une nouvelle clientèle, effectuant ainsi les adaptations ou changements qui s’imposent. Donc le sujet ne nous inquiète pas. Et notre ouverture récente à Singapour va également dans ce sens.

– Quel sera l’effet de Rubik?

– L’avantage de Rubik réside dans la visibilité offerte. La question de l’efficacité est différente. A entendre une partie de la clientèle, certains taux sont particulièrement élevés.

– Quel est votre scénario? Est-ce que le quart des clients allemands ou anglais placera son argent dans son pays d’origine et quittera la Suisse?

– Les très grands clients vont continuer d’optimiser leur gestion fiscale, c’est un fait connu que les très grandes fortunes paient moins d’impôts en proportion. Et ils peuvent délocaliser très facilement. Il y a un effet de boomerang avec Rubik qui est à craindre.

Est-ce que l’accès au marché européen serait un atout majeur?

– Nous ne vendons pas de produits, mais un tel accès permettrait à nos gérants d’aller librement en Europe expliquer notre service, que je crois toujours supérieur à l’offre locale.

– Est-ce qu’une acquisition vous faciliterait l’expansion sur un marché?

– Non, je crois aux hommes et aux femmes et non aux structures. Une fusion nécessite d’une part de marier des cultures et d’autre part de licencier. Et historiquement peu de fusions bancaires ont réussi, à l’exception peut-être de SBS et UBS à l’époque. C’était un autre temps.

– Qu’en sera-t-il des clients «moyens», entre 1 et 3 millions?

– Ils pourraient accroître leurs liquidités chez eux ou garder leur fortune sous forme d’or. L’Europe n’a peut-être pas effectué les calculs jusqu’au bout. Des décisions politiques apparemment très satisfaisantes pourraient ne pas produire les effets escomptés parce que le client réagira autrement que prévu. L’amnistie fiscale italienne a été un succès avec un taux de 5%. Avec Rubik et des taux supérieurs à 25 ou même 30%, j’émets des doutes. C’est souvent de l’argent qui n’est jamais passé dans le circuit économique du pays de résidence et qui doit être taxé à 30%.

Cette clientèle moyenne est la plus rentable pour les banques suisses. Êtes-vous négatifs sur la place financière suisse?

– Nous assisterons à un changement de paradigme et de clientèle. Nous pourrons aller chercher la clientèle sur place, bien que l’accord Rubik ne soit pas très clair sur ce point majeur, ce qui est assez préoccupant. Nous avons des clients français ou anglais avec de l’argent déclaré qui nous demandent de gérer leur fortune comme des clients suisses. C’est très positif. Mais cela s’accompagne de nombreux aspects fiscaux parce qu’il faut connaître les produits les mieux adaptés à ce type de clients. Mais on peut aussi se réjouir de la nouvelle donne. Depuis près de deux siècles, nous avons su nous adapter à toutes les crises politiques et financières et nous saurons le faire à l’avenir.

Qui s’adapte le mieux? Souvent ce sont les petits bateaux. Les grands paquebots peinent à changer de cap.

– Vous allez en Asie. Pourquoi le Groupe Gonet investit à Singapour face aux grandes banques et aux acteurs locaux?

– Nous ne nous attaquons ­évidemment pas aux grandes banques. Nous n’importons d’ailleurs pas davantage un ­modèle suisse en Asie. Cela ne fonctionnerait pas. Nous avons engagé des spécialistes locaux, qui nous rejoignent d’une autre banque (EFG International), pour ­développer le marché asiatique, et qui avant tout partagent nos valeurs Ces gérants disposent d’une clientèle historique, c’est rapidement rentable, avec une stratégie asiatique et non pas suisse. Au sein de locaux très bien situés, avec vue sur Marina Bay, que nous avons inaugurés la semaine dernière.

– Après Lausanne en octobre et Singapour en novembre, quelle sera la suite du programme d’investissements?

– Il s’agit d’abord de digérer ces investissements, mais nous n’avons pas des projets d’expansion avec une carte du monde à la main. Nous saisissons les opportunités qui se présentent dans le cadre de notre programme établi dès 2008. Nous évoquions déjà à l’époque ces projets: l’Asie, Lausanne, l’offre aux résidents suisses et également les tiers gérants.

– Pourquoi êtes-vous aux Bahamas?

– L’origine date du début des années 80, quand des clients européens, en pleine guerre froide, craignaient une troisième guerre mondiale. Cela s’est bien développé, notamment auprès de la clientèle d’Amérique latine. Comme à Singapour, nous avons là-bas une demi-douzaine de collaborateurs.