Groupe diversifié, PPR poursuit sa mue et sa focalisation sur le secteur du luxe et de l’habillement lifestyle. François-Henri Pinault, fils du fondateur de l’ex-Pinault-Printemps-La Redoute, détaille sa stratégie et livre son analyse sur les perspectives du segment du luxe. Le PDG n’a toutefois pas souhaité répondre à des questions de politique française.

Le Temps: PPR a affiché une croissance de ses ventes de 17% au premier semestre, grâce au luxe. Combien de temps encore cette branche peut-elle rester déconnectée de l’économie réelle?

François-Henri Pinault : Les arbres ne croissent pas jusqu’au ciel. Mais il est vrai que les chiffres réalisés dans ce secteur sont impressionnants. Ils s’expliquent en grande partie par un phénomène de rattrapage dans certaines zones géographiques, notamment en Asie et en Amérique latine. En termes absolus, ces croissances restent néanmoins tout à fait raisonnables. Par exemple, en Chine, on partait de zéro. D’où des progressions à deux chiffres, parfois trois, durant les cinq à sept dernières années. En ce qui concerne PPR en Chine continentale, nous avons mis en place un vaste réseau de magasins pour nos marques les plus importantes, comme Gucci et Bottega Veneta. Et donc, nous recueillons les fruits du dynamisme de la région.

– En est-on à l’apogée?

– Pas du tout. N’oublions pas que c’est un marché de 1,3 milliard d’habitants. L’an dernier pour la première fois, la Grande Chine – incluant Hongkong et Macao – est devenue en termes absolus plus importante pour notre pôle luxe que les Etats-Unis. Il s’agissait là d’un point d’inflexion important. L’expansion va se poursuivre. En Chine, le revenu moyen par habitant se situe à 8000 dollars, contre 22 000 ou 23 000 aux Etats-Unis, qui ne comptent que 350 millions de personnes. Et, comme il n’y a pas de raison que dans un horizon à long terme le revenu chinois ne croisse pas vers les 15 000 dollars, les perspectives s’annoncent intéressantes. A l’échelle de ce pays, cela veut dire que la moitié du chemin pour le luxe n’a pas encore été parcourue.

– Cela semble vertigineux…

– Oui, mais n’oublions pas que c’est la première fois dans l’histoire de l’humanité qu’une zone géographique de consommation représente 1,3 milliard de personnes. C’est du jamais-vu. Pour le luxe, je reste très confiant pour les dix à vingt prochaines années. Il y aura bien sûr des paliers, des à-coups, comme le démontre un léger fléchissement de la progression de nos ventes sur le deuxième trimestre de cette année, mais la direction générale est claire.

– Le luxe n’en a donc pas fini avec son renouveau géographique…

– En effet. Pendant très longtemps, ce secteur a été uniquement concentré en Europe, au Japon et aux Etats-Unis, soit environ 700 à 800 millions de consommateurs en puissance. On peut dire que c’était le cas jusqu’à la fin du siècle dernier. Et, d’un seul coup, avec les marchés émergents, le potentiel est passé à plus de 2 milliards de personnes. Peut-être 3 à l’avenir. Le changement de paradigme est gigantesque.

– Quel potentiel percevez-vous encore pour vos marques, comme Yves Saint Laurent, Balenciaga, Brioni, Boucheron, Alexander McQueen ou encore Sergio Rossi?

– Nous construisons un portefeuille de marques le plus cohérent possible. Chacune d’entre elles a un rôle particulier et nous essayons d’éviter tout risque de cannibalisation. Nous n’en multiplions pas le nombre et ne les mettons pas en concurrence interne. Cette approche détruirait de la valeur et est compliquée à gérer au sein d’un groupe.

– Elles ne sont toutefois pas toutes au même degré de maturité.

– Non, mais c’est leur potentiel de croissance qui compte, justement. Nos très grandes marques, comme Gucci, sont désormais mondialisées dans les grandes lignes mais continuent de progresser malgré leur grande taille. Ensuite, PPR en possède de plus jeunes qui sont en train de franchir des caps de taille. Puis, celles en développement, qui dans cinq à dix ans seront des relais de croissance importants. Il convient de garder leur exclusivité, fondement du luxe. Je fais là allusion à la qualité des matières utilisées, à du savoir-faire rare, à du contenu stylistique et créatif réel, et – enfin – à la fonctionnalité du produit. Il ne s’agit pas du tout de la rareté géographique. Laquelle n’est absolument pas une composante du luxe. C’est le produit qui crée la marque et pas l’inverse.

– Dans l’horlogerie, vous possédez les sociétés neuchâteloises Girard-Perregaux, JeanRichard – réunies dans Sowind Group – et Gucci Time, mais il n’y a pas de volonté de créer un pôle horloger. Pourquoi?

– Dans cette branche, nous avons comme ambition de couvrir les segments de prix et de style les plus importants, tout comme dans nos autres secteurs. Dans l’horlogerie, il en existe grosso modo trois. Nous sommes présents dans les deux premiers. Gucci Timepieces dans le premier, avec une production de 600 000 montres par année, et Girard-Perregaux et JeanRichard dans le deuxième. Il nous manque le très très haut de gamme.

– Souhaiteriez-vous y être présent?

– S’il existe une opportunité, oui. Cela ferait sens, tout comme dans la joaillerie. Reste que les marques actives sur ce créneau spécifique ne sont pas légion. Elles se comptent sur les doigts d’une main et ne cherchent pas d’acquéreur. Avec certains produits, Girard-Perregaux est aussi actif sur ces segments de prix. Il lui reste un très important potentiel de développement. Nous pensons doubler la production de Sowind à terme, passant de 20 000 à 40 000 montres par an. Sowind en a déjà les capacités industrielles.

– Vous connaissez bien Nick Hayek. Dans quelle mesure la diminution des livraisons de composants décidée par Swatch Group touche-t-elle vos entreprises horlogères?

– Comme toutes les marques indépendantes, nous avons un certain degré d’autonomie et, pour quelques pièces, nous sommes dépendants de fournisseurs, en particulier du groupe Swatch. Il est normal que cette entreprise protège sa production. J’ai beaucoup de respect pour Nick Hayek, qui a une vraie approche de la haute horlogerie, avec une réelle vision du secteur et de son avenir. C’est à nous de montrer que nous partageons les mêmes valeurs pour avoir un degré de confiance nécessaire et suffisant entre les deux groupes. Cela dit, je suis confiant que les bonnes relations vont se poursuivre.

– Au niveau de PPR, vous voulez vous séparer depuis plusieurs années de la Fnac et de Redcats, qui comprend La Redoute, Daxon, Jessica London ou encore The Golf Warehouse. Où en êtes-vous dans ces cessions?

– Le processus de vente avait été gelé quelques mois en raison de la crise de la dette en Europe et du manque de financement qui en découlait. Il a été réactivé au printemps dernier. On devrait, je l’espère, avoir des choses à dire dans les prochains mois pour Redcats. Ensuite, nous nous attellerons à la cession de la Fnac. PPR aura alors achevé sa refonte structurelle.

– Quelles sont vos ambitions ­chiffrées à moyen terme?

– Notre chiffre d’affaires global va doubler à 24 milliards d’euros à l’horizon 2020, contre 12 en 2011. Ce qui signifie que les ventes des pôles luxe et lifestyle, compte tenu des cessions évoquées, doivent plus que tripler sur la même période. Nous y parviendrons avec de la croissance organique, à raison de 80%. Ces chiffres ne tombent pas du ciel. Toutes nos marques se sont projetées à dix ans.

– L’économie française va mal, avec un taux de chômage de plus de 10%. Peut-elle s’en sortir?

– La France est un pays qui met du temps à se réformer, mais, dans les faits, y parvient à chaque fois. Ce sera dur, les enjeux s’avèrent colossaux. La mue se fera peut-être dans la souffrance. Néanmoins, je suis convaincu que cette fois-ci aussi nous allons redresser la barre. La France possède de nombreux ressorts économiques. Regardez ne serait-ce que la grandeur et le succès de ses groupes internationaux, comme Total ou L’Oréal. Par rapport à l’Allemagne, la France possède davantage de multinationales, peut compter également sur un tourisme très dynamique et une démographie en croissance. Côté faiblesses, notre pays n’a pas un réseau de PME fortes suffisant derrière ses grandes entreprises. Enfin, il reste des rigidités structurelles liées notamment au marché du travail, au rôle de l’Etat ou à la fiscalité. Mais, pour répondre à votre question: bien sûr que la France peut s’en sortir!