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Le groupe d’électroménager Haier se réinvente sans cesse et croît

Prenez les 30 millions de réponses sur les réseaux sociaux à la question «Qu’attendez-vous de la climatisation?» puis prêtez attention aux plus de 670 000 personnes qui prennent part à la conversation online qui s’ensuit. Vous vous trouvez forcément devant l’obligation de proposer quelque chose de cool. «Cool not cold», c’est le concept qui devint le slogan pour le Tianzun («Paradis»), le chauffage/climatiseur/purificateur d’air lancé en 2014 par le chinois Haier, l’une des premières sociétés mondiales d’électroménager. En fabriquant un produit basé sur une analyse approfondie des attentes de la clientèle, Haier suivait sa valeur de base – «leadership en matière de service clients» – en donnant à ses clients ce qu’ils désirent le plus (sans qu’ils réalisent encore pouvoir le demander).

Haier est le fabricant d’électroménager à la croissance la plus rapide, avec un chiffre d’affaires de plus de 30 milliards de dollars (29 milliards de francs). Il y est arrivé en restant fidèle à son identité de base.

La société est connue pour ses différentes aptitudes: une compréhension précise des besoins des consommateurs et une réponse rapide; la gestion de réseaux de distribution compliqués et un haut niveau d’exécution, y compris l’automatisation d’usines pour fournir des produits répondant aux spécifications des clients.

Une grande partie du succès de Haier est à mettre au crédit de Zhang Ruimin, directeur général depuis 1984. Innover en fonction des besoins de la clientèle, ce que la société appelle «l’excellence du service clients», lui a donné une cohérence capable de surmonter des changements majeurs. Au début, l’excellence du service clients signifiait offrir qualité et fiabilité. Puis cela engloba des formes sophistiquées de personnalisation et de nouveaux services. Le principe a donné aux employés une boussole pour prendre des décisions, y compris lors de défis de marché perturbateurs tels que nouvelles technologies ou nouveaux concurrents. Zhang Ruimin voit les changements comme un mode de vie et pas comme des épisodes bientôt terminés. «Si vous ne vous dépassez pas vous-même, d’autres vous dépasseront», dit-il.

Dès le début, Zhang Ruimin lia le salaire aux performances, système nommé «Contrôle et clarté sur l’ensemble». Chaque jour, des employés suivaient les résultats qualitatifs et leur salaire était directement lié aux résultats.

Haier s’est réinventé au moins quatre fois depuis 1984. Il devint un novateur de niche, développant entre autres une machine à laver les légumes pour les cultivateurs de pommes de terre, et une petite machine à laver économique appelée «Petit Prodige» qui trouvait sa place dans les petits appartements chinois encombrés.

Certaines réinventions furent plutôt du type organisationnel. Zhang Ruimin bâtit sur la discipline âprement acquise de ses employés, et la relation concomitante performance-salaire, un lien direct entre eux et les clients. Pour abattre les «murs invisibles» entre les fonctions, Zhang Ruimin affecta des équipes faites de membres de différents départements fonctionnels à des projets spécifiques. C’est aussi à ce stade que Zhang Ruimin commença à faire de Haier une société mondiale. La troisième réinvention demanda aux employés de se sentir plus proches de leurs clients. Haier retourna sa structure d’organisation en un modèle basé sur des structures auto-organisées appelées ZZJYT (l’abréviation de zi zhu jing ying ti, pour unités opératives indépendantes). Marketing, design et production devaient travailler directement pour les clients.

Chaque ZZJYT regroupait, en un même lieu ou de manière virtuelle, 10 à 20 personnes ayant des rôles fonctionnels distincts pour collaborer sur une mission spécifique. Afin d’apporter des talents aux ZZJYT, Haier créa un marché du travail interne pour que le nombre d’employés correct, avec les bonnes compétences, soit attiré par les bonnes positions d’organisation au bon moment.

La dernière transformation est sa réinvention en une véritable société basée sur le Net et ouverte au monde. Cela s’appelle «stratégie du réseautage» et implique d’ouvrir la société à une collaboration intensive avec les consommateurs et les innovateurs du monde entier – y compris les concurrents. Résultat, un nouveau niveau de compétence qui va au-delà de tout ce que Haier a fait précédemment. Par exemple, la société utilise dorénavant l’accès à Internet pour personnaliser chaque produit vendu en Chine. Le procédé n’est pas différent de celui qui permet de choisir les accessoires d’une voiture, sauf qu’il y a plus d’options.

Zhang Ruimin ne pense pas que Haier soit unique. Chaque structure majeure doit apprendre à conserver son identité, la qualité de ses produits et services et sa relation aux consommateurs, tout en étant prête à abandonner tout le reste. «Le rôle d’une grande société est, dit-il, d’abandonner le contrôle pas à pas.»

* Professeur d’Innovation à l’IMD, où il codirige le programme «Driving Strategic Innovation». Article écrit en collaboration avec Umberto Lago et Fang Liu

La société utilise dorénavant l’accèsà Internet pour personnaliser chaque produit vendu en Chine