Management

Holacratie, l’utopie qui se passe de chef

En vogue à San Francisco, le modèle d’entreprise dit agile, prônant une gouvernance horizontale, répond à la soif de liberté au travail qui caractérise ce début de XXIe siècle. Le système a cependant ses limites

«Le Temps» propose une opération spéciale en racontant, depuis San Francisco, les innovations à venir dans les domaines scientifiques, technologiques ou culturels. Nos seize journalistes, vidéastes et photographes parcourent la ville, la Silicon Valley et la Californie pour découvrir les nouvelles tendances au cœur de ce laboratoire mondial de l’innovation.

«Certains royaumes anciens avaient pour coutume de mettre à mort leur roi après quelques années de règne, écrit Robert Greene dans Power. Les 48 lois du pouvoir. C’était en partie un rituel de renouveau, mais aussi un moyen d’empêcher le souverain de prendre trop de pouvoir aux dépens de ses sujets.»

De nos jours, il existe heureusement des moyens moins sanguinaires pour insuffler une nouvelle dynamique à une société. L’un d’eux nous vient des Etats-Unis et se nomme holacratie (holacracy en anglais). Dans La révolution Holacracy (Ed. Alisio), Brian Robertson explique comment l’idée de ce mode de gouvernance sans chef lui est venue. «Aux commandes d’un avion, un voyant que je ne connaissais pas s’est allumé. Ne sachant comment réagir, j’ai vérifié le bon fonctionnement des autres instruments. Tous m’indiquaient qu’il n’y avait pas de quoi s’inquiéter. J’ai donc décidé d’ignorer cette voix minoritaire.» Or cette décision a failli lui coûter la vie.

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Mais comme à chaque chose malheur est bon, il en tire cette conclusion: «L’erreur qui a failli être fatale dans mon cockpit est commise chaque jour dans la plupart des organisations.» En effet, une organisation est elle aussi dotée de capteurs – humains – qui ressentent pour son compte la réalité et les dangers environnants. Il suffit cependant qu’une opinion vitale émise par l’un de ces capteurs ne soit pas partagée par le leader pour qu’elle soit ignorée.

La métaphore du corps humain

S’inspirant du fonctionnement du corps humain, Brian Robertson s’est mis à imaginer une entreprise dans laquelle la gouvernance ne serait plus l’apanage d’un seul dirigeant, mais un processus continu intervenant au niveau de chaque équipe lors de «réunions de gouvernance». Pour rappel, notre corps fonctionne avec efficacité non pas grâce à un système de commandement descendant mais grâce à un système distribué, dans lequel chacune des entités (cellules, organes, etc.) est autonome et capable de comprendre et de traiter des messages.

Chez Zappos, 210 employés ont quitté l’entreprise suite à l’adoption de l’holacratie, soit 14% des effectifs

Si notre corps fonctionnait en centralisant au niveau conscient les informations traitées au sommet, cela mettrait notre survie en péril. «Face à un danger, vos glandes surrénales devraient attendre votre ordre avant de produire l’adrénaline nécessaire pour vous donner l’énergie de lutter ou de fuir. Ça ne marcherait pas. Et c’est pourtant ainsi que nous concevons le fonctionnement de nos organisations», relève l’auteur.

Autonomie et autorité individuelle

L’holacratie rompt avec ce modèle de management autocratique. «La structure utilisée par les entreprises ayant adopté cette vision est une holarchie», poursuit Brian Robertson. Les salariés sont des holons (ou cercles) imbriqués dans de plus grands holons (les équipes, les départements, etc.), soit à la fois un tout indépendant et la partie d’un tout plus important.

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Comme pour le corps humain, chaque partie n’est pas assujettie à celle située au-dessus, mais dispose d’une autonomie et d’une autorité individuelle. Concrètement, un collaborateur n’a plus besoin de l’aval d’un manager pour formuler une proposition ou tester une idée, pour autant qu’il n’empiète pas sur le domaine d’un autre collaborateur. «Un holon ne peut se comporter comme s’il était totalement autonome au risque d’endommager le système, à l’instar d’une cellule qui devient un cancer. Les besoins des autres holons doivent par conséquent être pris en compte.»

Attentions personnalisées

En 2015, la filiale d’Amazon, Zappos, a, par exemple, supprimé hiérarchie et titres pour s’organiser en cercles, soit en différentes équipes autonomes, auto-organisées et affectées chacune à une tâche. Chaque salarié pouvait définir sa propre stratégie tant qu’elle respectait la raison d’être de l’entreprise d’e-commerce, à savoir «proposer la meilleure expérience client possible». Les employés avaient par conséquent la possibilité d’agrémenter les colis de fleurs, de gâteaux, de cartes de remerciement personnalisées, de t-shirts avec le logo Zappos, mais aussi de bons d’achat à des clients mécontents, sans avoir à en référer à un supérieur.

Ce système codifie tellement la façon dont les choses doivent être faites dans l’entreprise qu’il en devient le «chef»

Nicolas Lochet, coach en agilité

A noter cependant que ce changement d’organisation n’a pas fait l’unanimité chez Zappos puisque 210 employés ont quitté l’entreprise suite à l’adoption de l’holacratie, soit 14% des effectifs. Depuis, la société a décidé d’abandonner ce système. Selon le coach en agilité Nicolas Lochet, qui a analysé le cas Zappos dans un article paru en 2016, ce dernier rencontre plusieurs limites. «L’holacratie codifie tellement la façon dont les choses doivent être faites dans l’entreprise qu’il en devient le «chef». Les individus ont par conséquent l’impression que leur comportement est dicté par un système.» A titre d’exemple, la façon dont se déroulent les réunions obéit à des règles très strictes et les salariés n’ont pas le droit de réagir quand ils le souhaitent. Ils ne peuvent le faire qu’à des moments spécifiques. «Sauf que l’être humain est émotionnel et a besoin de réagir!» assure Nicolas Lochet.

Des dirigeants soulagés

Du côté des dirigeants, certains ont été attirés par l’holacratie, car ce système diminue la surcharge au sommet. Soulagés de ne plus avoir à tout superviser, les anciens dirigeants seraient enfin en mesure de donner libre cours à leur esprit créatif. Brian Robertson rapporte le témoignage d’Evan Williams, cofondateur de Twitter et plus récemment de Medium. «Evan m’a décrit l’effroi dont il fut pris quand, après avoir quitté Twitter, il envisagea de créer une autre entreprise, assumant un rôle traditionnel de dirigeant. Cette fonction s’accompagnait de toutes sortes de fardeaux et allait l’éloigner des tâches de création qu’il adorait. C’est en partie pour que ces fardeaux ne reposent pas sur ses seules épaules qu’il a adopté l’holacratie chez Medium.»

Pour revenir à la métaphore du corps humain, si ce dernier ne renfermait pas un système d’autorité distribuée, la conscience aurait un énorme problème de management. «Mais puisque nous n’avons pas besoin de l’énergie consciente pour faire fonctionner notre organisme, celle-ci a tout loisir de se consacrer aux projets créatifs.»

Un pas dans la bonne direction

En mars 2016, Medium a cependant, elle aussi, abandonné l’holacratie. Dans un article paru dans Bloomberg intitulé Not Everyone Wants to Be the Boss, le journaliste Justin Fox note que la structure plate est certes un pas dans la bonne direction, mais qu’être son propre chef n’est pas la panacée. Medium, quant à elle, a déclaré qu’elle avait abandonné l’holacratie au motif que ce système ne favorisait pas l’efficacité et le sentiment de cohésion entre salariés.

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En définitive, il semblerait que l’holacratie propose une mauvaise solution à un vrai sujet, analyse Xavier Camby, auteur de 48 clés pour un management durable. En effet, ce système «rencontre l’immense soif de liberté au travail qui caractérise ce début de siècle économique. Après quarante ans d’envahissement du contrôle permanent et de la contrainte incessante, l’économie occidentale aspire à respirer à nouveau!» Reste qu’il est plus judicieux de former les managers pour qu’ils tiennent leur vrai rôle, sans abus de pouvoir ni défaut d’autorité. «C’est très simple, concrètement, et terriblement moins cher que le déploiement problématique, long (cinq ans) et très onéreux de l’utopie holacratique», conclut Xavier Camby. 

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