Le groupe Kuoni a mis en place en 2008 un nouveau modèle de rémunération de son encadrement supérieur. Ce programme vise à inciter davantage les dirigeants de Kuoni à adopter des modes de réflexion et d'action axés sur le développement durable et le long terme. Les premiers enseignements donnent à penser que la mise en œuvre du plan est un succès.

Ancrer l'esprit d'entreprise au sein d'un grand groupe est plus simple à dire qu'à faire. Il existe toute sorte de moyens et de méthodes pour y parvenir. A cet égard, le système d'incitation est un instrument essentiel: correctement conçus et appliqués, les mécanismes d'incitation financière, qui font partie intégrante de tout processus de changement, sont l'un des facteurs déterminants de la mise en œuvre de la stratégie.

Fort de ses quelque 10000 collaborateurs, Kuoni est un grand groupe qui rassemble en son sein des cultures très diverses, se caractérisant par d'importantes différences d'une région et d'une unité opérationnelle à l'autre.

Une approche unique peut-elle dès lors fonctionner? Pour cela, il est nécessaire de concilier des situations d'entreprise très variées. Il est donc indispensable de concevoir un concept global qui soit suffisamment rigoureux pour définir les grands mécanismes d'incitation tout en laissant une certaine marge de manœuvre afin de tenir compte des situations particulières.

A cet égard, Kuoni s'est développé et a connu le succès en s'appuyant sur une organisation décentralisée et une direction centrale en retrait, ce qui est a priori un obstacle à la mise en œuvre d'un dispositif de rémunération uniforme. Cela étant, il a introduit en 2006 - pour son grand profit - le concept de «KEP» (Kuoni Economic Profit) afin de renforcer les liens et de faire peser davantage les intérêts financiers communs dans les processus de réflexion et de décision. La notion de KEP - autrement dit, le résultat opérationnel après impôt, net du coût des capitaux investis dans l'exploitation - a été utilisée comme indicateur de référence axé sur la valeur. Ce concept central, qui sert de référence pour la direction mais aussi d'unité de mesure, a fait l'objet d'une communication claire et précise tant au sein du groupe qu'à l'extérieur.

Ainsi, Kuoni avait déjà à sa disposition un concept sur lequel s'appuyer lorsque son conseil d'administration et sa direction ont procédé, il y a moins d'un an, au renouvellement du système de rémunération des dirigeants du groupe en vue de faire coïncider les intérêts personnels de chacun d'entre eux avec les objectifs de l'entreprise et les intérêts des actionnaires. Cette remise à plat visait aussi à ancrer davantage une culture de la performance, l'esprit d'entreprise, au sein du groupe. Dans le secteur des voyages axé sur le court terme, les dirigeants opèrent de saison en saison et il était donc nécessaire d'opposer une orientation à moyen terme à cette focalisation sur des cycles courts et des produits limités dans le temps.

Le nouveau modèle de rémunération applicable à l'échelon du groupe, piloté de manière centrale, a été mis en place dans les premiers mois de 2008. Il concerne les 150 hauts responsables et dirigeants de Kuoni. Ce système favorise la cohésion au sein du groupe, car il repose sur l'évolution du cours de l'action tout en rétribuant aussi les contributions individuelles et opérationnelles à la création de valeur. Pour évaluer ces contributions, Kuoni utilise un système de gestion fondé sur la valeur (Value Based Management), que le groupe a baptisé «KEP». Ce dispositif n'est pas fondé sur les structures en place dans les pays, mais sur une organisation en divisions et en marchés. Par rapport au système de rémunération jusque-là en vigueur, les dirigeants ont davantage d'influence sur leur prime, ce qui permet de stimuler leur esprit d'entreprise et de le rétribuer.

L'évolution du cours de l'action et l'indicateur KEP applicable sont synthétisés et matérialisés au moyen d'un instrument appelé «action de performance». Des actions de performance ont ainsi été attribuées par avance aux dirigeants de Kuoni dès le lancement du nouveau plan et bloquées pendant trois ans. Leur valeur a été calculée en fonction du cours de l'action Kuoni au début du plan. La sortie en capital à l'échéance du plan dépend du nombre d'actions de performance attribuées, de l'évolution du cours de bourse et des performances à long terme de chaque grande unité KEP. Pour chaque dirigeant, il existe donc, hormis sa performance opérationnelle, un deuxième mécanisme d'incitation lié à son intéressement dans l'évolution du cours de bourse, qui est autofinancé, pour le groupe, par la performance correspondante. Pour donner aux dirigeants mais aussi aux actionnaires une certaine garantie, les paramètres du dispositif de sortie en capital sont conçus pour qu'en résultent une quote-part minimale de 0,5x et un coefficient multiplicateur maximal de 3,0x les actions de performance attribuées à l'origine.

Le nouveau modèle de rémunération en vigueur depuis le début 2008, d'une échéance de 3 ans, s'écarte nettement du programme de versement de primes en place jusque-là qui reposait sur un système d'évaluation et de paiement des primes à l'année. Plus de six mois après son lancement, les premiers enseignements montrent que la coopération entre dirigeants, hors du strict cadre de leur domaine d'influence direct, a fortement progressé, par exemple en ce qui concerne les achats communs ou encore l'utilisation et la mise en place de plateformes marketing et la production de catalogues de voyage. En outre, on peut tout simplement constater que les dirigeants font preuve d'un plus grand intérêt pour la performance du groupe et pour l'évolution de son cours de bourse. Enfin, depuis l'introduction du nouveau programme d'incitation, ils ont une bien meilleure connaissance des facteurs composant le KEP - et notamment de la notion d'utilisation des capitaux investis.