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Dans une entreprise «libérée», si chaque équipe mène son activité comme elle l’entend sans avoir à en référer à un supérieur hiérarchique, elle n’est pas pour autant dépourvue d’un team leader.
© Martin Barraud/Caiaimage

Management

Itinéraire d’un patron qui ne voulait pas être chef

Dans «Le patron qui ne voulait plus être chef» récemment paru aux éditions Flammarion, Alexandre Gérard, l’un des principaux acteurs de «l’entreprise libérée», raconte comment il a abandonné sa posture verticale de patron «omnisachant, omnipotent» pour adopter humblement celle d’une oreille à l’écoute

Dwight Morrow avait coutume de dire: «Il y a deux catégories d’hommes: ceux qui veulent être quelqu’un et ceux qui veulent faire quelque chose.» Alexandre Gérard, auteur du livre Le patron qui ne voulait plus être chef (Ed. Flammarion), se situe dans cette seconde catégorie. En 2009, à la tête d’une entreprise menacée par le dépôt de bilan, il réalise que sa façon de diriger n’est pas adaptée à une grosse PME confrontée à une crise économique majeure et décide donc de révolutionner son mode de management. Désormais, Chrono Flex se passera d’organigrammes, de pyramides factices d’ego inutiles, de contrôles de qualité, de services d’expédition, de ressources humaines, de reporting, de réunions qui ne servent à rien sinon à caresser la mégalo du chef, bref, en un mot, de toutes les «machines à fliquer» qui cassent l’agilité de l’entreprise.

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Au nom de quel principe? L’homme est bon. Il aime naturellement le travail autant que le loisir. Mieux: lorsqu’il est placé dans des conditions adéquates, il y voit un moyen d’épanouir sa créativité et il recherche les responsabilités. «La plupart des patrons font le pari opposé, à savoir que l’homme est foncièrement mauvais, note Alexandre Gérard. C’est la raison pour laquelle ils verrouillent le local à fournitures, installent des mouchards et des pointeuses et paient des gardes-chiourmes pour traquer la baisse de cadence du paresseux. A supposer toutefois qu’il soit bon, que d’argent gaspillé à fliquer, à payer les salaires de tous ces gens qui coûtent de l’argent – le sous-chef, le sous-sous-chef – sans rien rapporter».

Il ajoute que cet argent peut être mieux employé. «Seuls 3% des individus trichent et ne respectent pas les règles du jeu. Arrêtons de manager pour les seuls 3%. Les brebis galeuses en profiteront? Sans doute. Mais elles pèseront toujours moins lourd dans la colonne des «dommages» que les coûts délirants d’une structure conçue à seule fin de les empêcher de nuire.»

S’engager sur le chemin de la libération

Comment s’engage-t-on sur le chemin de la libération après des années d’infantilisation? Dans un premier temps, Alexandre Gérard a demandé à ses salariés de dresser la liste des dysfonctionnements de l’entreprise. «Des différents services du siège, en passant par les équipes de terrain, sont remontés des centaines de Post-it, dit-il. PC à la ramasse, manque de licences logicielles pour bosser à plusieurs en même temps, photocopieuse en panne… Très rapidement, nous (avons ramassé) les «cailloux dans les chaussures» qui empêchent de bien faire le travail et (avons tout mis en œuvre) pour libérer les gens de ces irritants qui suffisent à pourrir le quotidien.»

Passer du pouvoir du père au pouvoir des pairs

Dans un deuxième temps, Chrono Flex – ce vaisseau amiral si lourd à piloter, où les ordres venus d’en haut ne parvenaient plus à mobiliser les troupes qu’au prix d’une dépense d’énergie démesurée – a été remplacé par une flottille de petits bateaux autonomes et véloces: les équipes. L’objectif? Passer du pouvoir du père au pouvoir des pairs. «Dans l’entreprise libérée, «c’est celui qui fait qui sait». C’est donc à chaque équipe qu’il revient de gérer ce qui, dans une entreprise classique, est dicté par la hiérarchie: recrutements, investissements, budgets annuels et objectifs. On voit là s’inverser les rôles traditionnels: aux hommes de terrain le choix des objectifs et de la stratégie, aux directeurs d’antan la mission de tout mettre en œuvre pour répondre aux vœux de leurs équipiers.»

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Si chaque équipe mène son activité comme elle l’entend sans avoir à en référer à un supérieur hiérarchique, elle n’est pas pour autant dépourvue d’un team leader. Tout bateau a besoin d’un capitaine. Egal de ses coéquipiers, celui-ci effectue les mêmes tâches et n’a aucun ordre à leur donner. Son rôle est d’animer le groupe afin que l’équipe, collectivement, réalise la meilleure performance au service de la vision, dans le respect des valeurs de l’entreprise, en y prenant plaisir.

Comment s’effectue le choix d’un tel capitaine? Une fois encore, c’est aux équipiers qu’il incombe de décider qui sera le plus apte à remplir cette mission. Pour que l’élection ne se mue pas en campagne électorale – l’ambition personnelle et l’ego faisant mauvais ménage avec le collectif – le capitaine n’est jamais candidat. Le mandat est en outre d’une durée de trois ans, afin d’éviter que ne se constituent des baronnies.

Reste qu’être un bon mécanicien ou un excellent comptable ne prépare pas à la posture de capitaine. Comment animer sans être chef? Comment se mettre au service du collectif sans devenir son esclave? Pour Alexandre Gérard, le moyen d’éviter ces écueils est simple: chaque team leader doit lui-même bénéficier d’une initiation au coaching. «Ce n’est qu’une fois coaché qu’il peut adopter, quand il le juge nécessaire, la posture basse, non hiérarchique, qui lui permettra de révéler pleinement ses équipiers.»

Renoncer au pouvoir

Quid des managers intermédiaires, ceux qui se sont battus pour grimper les échelons de la pyramide en payant de leur personne? Comment continuent-ils d’exister quand leur plus grande fierté était de savoir décider à la place des autres? Eux aussi doivent être coachés, répond Alexandre Gérard. «Il nous aura fallu près de deux ans pour comprendre que, sans coaching, nos managers ne pourraient changer de regard. Dès qu’ils ont pu se faire accompagner, recouvrant leur sérénité, petit à petit ils ont appris à lâcher prise et tous ou presque sont parvenus à reconstruire leur job. Une étape décisive dans notre transformation.»

Quitter sa boîte, pour la libérer de soi

Pour prouver à ses salariés qu’il n’avait pas menti et que son entreprise était bel et bien entrée dans une nouvelle ère, l’ère de la confiance, Alexandre Gérard a enfin décidé de s’en aller en leur laissant les clés. «A chaque «leader libéré» ses gestes symboliques. Certains arrachent les pointeuses, d’autres distribuent des battes de base-ball et proposent aux équipes de briser toutes les caméras de surveillance de l’usine. Moi, je suis parti faire le tour du monde pour démontrer que je savais vraiment faire confiance.» L’histoire se termine bien. En son absence, le chiffre d’affaires du groupe a grimpé de 15%. Quelques crises et années plus tard, non seulement elle n’avait licencié personne, mais elle avait recruté à tour de bras. L’entreprise libérée sauvera-t-elle le monde? «En tout cas, elle fait indéniablement et résolument sa part», conclut Alexandre Gérard.

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