Nouvelles technologies

«J’ai insufflé l’esprit start-up chez Nestlé»

Entretien avec Pete Blackshaw, directeur mondial du marketing numérique et des réseaux sociaux chez le numéro un mondial de l’alimentaire basé à Vevey

Pete Blackshaw, auteur de best-sellers sur le commerce électronique et lauréat de nombreux prix publicitaires, est un personnage clé chez Nestlé. Directeur mondial du marketing numérique et des médias sociaux, c’est lui qui élabore et pilote depuis plus de cinq ans la stratégie numérique de Buitoni, Kit Kat, Purina, Cailler et les centaines d’autres marques emblématiques de la multinationale de Vevey.

Ce gourou de la communication moderne et de ses effets multiplicateurs – l’une de ses devises étant qu’un consommateur satisfait le fait savoir à trois de ses amis, alors qu’un client contrarié partage son mécontentement avec 3000 relations – a auparavant fréquenté la rigoureuse école marketing de Procter & Gamble. Mondialement reconnu pour son expertise des nouvelles technologies, il a aussi fondé une start-up depuis rachetée par Nielsen, l’un des leaders mondiaux des études de marché. Rencontre.

Le Temps: Vous êtes la cheville ouvrière du Digital Acceleration Team (DAT) de Vevey. A quoi sert exactement cette cellule?

Pete Blackshaw: Tout a commencé en 2011, soit juste après mon arrivée chez Nestlé. Le programme, directement inspiré de l’un de mes voyages à la Silicon Valley, dure huit mois et s’effectue en immersion totale. La dizaine de collaborateurs du monde entier sélectionnés pour chaque volée s’adonne notamment à des hackatons [ndlr: projets informatiques], cherche de nouveau modèles numérique ou réfléchit à des applications mobiles innovantes.

- Pouvez-vous donner un exemple d’initiative issue de cet incubateur ou accélérateur d’idées?

- La cellule s’exerce notamment durant le Super Bowl, événement sportif le plus regardé à la télévision aux États-Unis, et l’un des rencontres les plus suivies au monde. Il s’agit d’un moment phare dans le calendrier publicitaire, les campagnes qui y sont diffusées atteignant plusieurs millions de dollars. Cette manifestation est l’occasion rêvée de s’entraîner à amplifier nos initiatives marketing, notamment via les réseaux sociaux. Sans cet effort numérique destiné à rendre la publicité écran traditionnelle plus intelligente, les sommes astronomiques dépensées durant la finale de ligue nationale de football américain ne sont jamais rentabilisées.

- En quoi les nouvelles technologies changent la donne pour des entreprises comme Nestlé?

- Le numérique permet de tout faire plus vite et avec une aisance déconcertante. Les concepteurs de marque ont à présent la faculté d’atteindre leur public cible avec une efficacité inimaginable il y a encore quelques années. Ce d’autant plus que les outils de mesure sont aujourd’hui d’une précision implacable.

- C’est-à-dire?

- Jusqu’ici, l’évaluation des campagnes commerciales était plutôt hasardeuse. Elle consistait souvent à installer un compteur TV dans les foyers, dans l’espoir d’obtenir une vague estimation des audiences. Internet nous a fait passer de l’ère des «devinettes», à celle de l’évaluation pointue.

- Comment s’est traduite la révolution mobile chez Nestlé?

- Cela a complètement chamboulé les perceptions commerciales de l’entreprise: ciblage accru de produits, promotions via un plus grand nombre de canaux de distribution, etc. Nestlé a par exemple développé pour la poudre chocolatée Milo une application offrant aux parents le moyen de vérifier le niveau d’activité de leurs enfants. L’outil permet de calculer le nombre de calories brûlées, d’élaborer des recettes adaptées à la santé de leur progéniture, etc..

Le but de ce genre d’initiative est d’enrichir nos marques avec des services à valeur ajoutée. La démarche implique de bien connaître les profils des consommateurs, grâce aux données de masse. Je consacre à leur gestion une grande partie de mes journées.

- Est-ce que Nestlé était numériquement analphabète avant votre arrivée?

- Non, le groupe avait déjà initié de nombreux projets dans ce domaine. Le processus s’est simplement accéléré depuis quelques années, à travers la narration de ce qui se fait de plus innovant à Vevey. Mais cette révolution copernicienne n’est pas allée de soi, en particulier concernant l’usage des réseaux sociaux.

- Pouvez-vous préciser?

- Il a fallu notamment ancrer dans les mentalités le prérequis de l’écoute et de la conversation temps réel. Aujourd’hui, la disponibilité permanente, 24h sur 24h, sept jours sur sept, quel que soit le marché, est devenue incontournable. Prenez Facebook, l’une des plateformes les plus stratégiques du moment. Les pics sur ce réseau s’observent les samedis. C’est même de loin la journée, durant laquelle les bureaux sont habituellement fermés, la plus populaire de la semaine.

Un autre exemple, aux Etats-Unis, le moment ou les mères de famille sont les plus actives en ligne se situe vers 3 heures du matin. Autant dire que les pratiques de vente héritées du passé sont de nos jours dépassées. Il nous faut être là où nos consommateurs sont.

- Avez-vous déjà changé les modes opératoires de votre employeur actuel?

- Il reste encore des points de friction. Mais les progrès réalisés jusqu’ici, pour une entreprise aussi décentralisée que Nestlé et tenant compte d’un certain ratio de «Millennials» par rapport à des employés de génération antérieure, restent très encourageants. Il faut continuer à regarder ce qui se fait ailleurs sur le marché, dans le but d’intégrer les meilleures pratiques. Je m’inspire notamment beaucoup du Japon et de la Chine, où la clientèle est particulièrement mobile.

- Etes-vous parvenu à insuffler chez Nestlé l’esprit d’une entreprise en démarrage?

- Je crois que oui. Mais ce n’est pas arrivé du jour au lendemain. Comme j’aime à le répéter, il ne faut jamais sous-estimer le pouvoir de viralité des grandes organisations. Les bonnes idées se répandent rapidement, quel que soit le contexte. Par ailleurs, Nestlé a parfaitement compris qu’il n’y avait pas d’autre choix que d’adapter sa mentalité au monde numérique d’aujourd’hui.

- Comment décririez-vous l’attitude start-up?

- C’est de croire, peut-être de manière un peu ingénue, que tout est possible. Mais aussi que rien n’est jamais acquis. Cela exige une certaine agilité d’esprit. Les dirigeants d’entreprises en démarrage sont généralement des hommes orchestres. Le fait d’être multitâches renforce son impatience envers les grosses structures, davantage bureaucratiques. Mon rôle est d’aider ces dernières à bouger plus vite.

- Quels sont vos liens avec la Silicon Valley?

- J’entretiens un rapport constant avec ce pôle industriel de pointe. J’ai lancé des programmes et mis en place un avant-poste dans la baie de San Francisco pour que les employés de Nestlé puissent se confronter à l’expertise californienne. Dans notre studio de tournage à Vevey, nous réalisons aussi chaque année des centaines d’interview de dirigeants de Facebook, de Twitter, de Google et autre Spotify.

Vous a-t-on fixé des objectifs en matière de commerce électronique?
J’ai pour mission de faire de Nestlé le numéro un mondial du numérique appliqué aux biens de consommation. Ce que je compte réaliser par étapes successives. Car dans le domaine technologique, où tout évolue très rapidement, il faut travailler sur la base de cycles courts.

- Comment se présente jusqu’ici votre feuille de route?

- Il est déjà prévu de poser un certain nombre de jalons d’ici à 2018. En toute humilité. Les applications à succès ou grandes marques numériques sont toutes le fruit de multiples itérations. Ce qui implique une prise de risque, pouvant parfois conduire à l’échec. Il ne faut surtout pas en avoir peur.

- Vous êtes à l’origine du premier intranet commercial de Procter & Gamble. C’était en 1999. Pourquoi cette initiative s’est-elle soldée par un «revers spectaculaire», selon vos termes?

- La plateforme s’appelait Marketing Village. Elle n’a pas marché car le contexte n’était pas encore assez mûr. J’ai appris de cette expérience que l’on ne pouvait pas tout attendre de la technologie. Cette dernière n’est qu’un petit ingrédient pour permettre une collaboration institutionnelle efficace. Il faut aussi travailler sur le leadership, les aspects humains et la culture d’entreprise afin d’instaurer la confiance souhaitée envers le système. Je songe d’ailleurs à faire de cette dialectique entre les principes numériques et les mécanismes sociaux dans les grandes organisations le sujet de mon prochain livre.

- A ce jour, Nestlé recense combien de fans sur Facebook, LinkedIn, etc.?

- Toutes plateformes confondues, je dirais au minimum 300 millions, dont 33 millions rien que pour Nescafé. J’estime que nous avons atteint aujourd’hui une masse critique satisfaisante. Sauf pour Twitter et Instagram, où il s’agit encore d’accroître notre audience.

- Quels sont les réseaux sociaux les plus importants pour votre employeur actuel?

- Toutes sont complémentaires et servent un objectif spécifique. Par exemple, Pinterest est en soi devenu un véritable site marchand. Et contrairement à d’autres, je crois encore en Twitter. C’est un canal à travers lequel beaucoup d’informations – positives comme négatives – continuent de circuler sur les marques.


Profil

1964: Naissance le 28 octobre, à Detroit (Etats-Unis). Son père était déjà un professionnel de la publicité.

1989: Diplôme de Harvard en poche, il devient porte-parole du Sénateur démocrate Art Torres en Californie.

1995: Il rejoint les rangs de Procter & Gamble, en qualité de responsable de marque, notamment pour le papier ménage Bounty.

1999: Il fonde la start-up PlanetFeedback.com, une plateforme spécialisée dans l’analyse des réactions en ligne de consommateurs.

2011: Nestlé l’engage pour qu’il dirige sa stratégie mondiale dans le domaine numérique.

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