Succession

Comment j’ai transmis mon entreprise

La transmission d’une société est un moment délicat. Passage en revue de trois exemples réussis: au sein de la famille, à un acheteur extérieur (management buy-in) et aux collaborateurs, par un management buy-out

A Allaman puis à Saint-Prex, Marc-Antoine Druz a diversifié et fait prospérer la société Chaillot Bouchons créée par sa famille en 1902. Agé aujourd’hui de 65 ans, il la transmet à sa fille Vanessa, 36 ans. L’entreprise vaudoise s’est fait une réputation sur une idée extraordinaire: vendre aux vignerons des bouchons certifiés «sans goût de bouchon». Pour cela, la société a chargé, il y a plus de trente ans, un œnologue d’identifier les défauts du liège susceptibles de corrompre un vin.

Depuis, Chaillot Bouchons a créé des filiales à Sion et à Mendrisio (TI) et emploie 24 personnes. Diplômée en relations internationales, Vanessa Druz, elle, a toujours travaillé pour des ONG, pour le CICR et un an pour l’ONU au Darfour. Pas vraiment la voie royale pour séduire les vignerons suisses. Mais un jour de 2011 son père l’appelle, il songe à préparer la succession. «Je suis entrée dans l’entreprise par la petite porte il y a six ans et j’ai occupé tous les postes. Mais, il y a un an, j’ai proposé à papa d’être responsable à 100%.»

Une opération psychologiquement délicate

La transmission au sein d’une famille est psychologiquement délicate, Marc-Antoine Druz l’admet. «Vanessa est déjà responsable opérationnelle. Moi je suis toujours un peu là, cela peut être dérangeant même si ça part d’un bon sentiment. On persiste à voir ses propres enfants en culottes courtes.» Le processus de transmission a débuté en septembre 2016, père et fille envisagent qu’il se termine au printemps 2018.

«Il faut se faire accompagner par des spécialistes, commente Vanessa Druz. Il peut y avoir des rancœurs, des frustrations. Il y a un côté thérapie familiale.» Chez Chaillot Bouchons, cinq personnes de la famille sont intéressées à la société, dont un frère qui vit à Singapour. Les Druz ont créé une holding pour financer les rentes des aînés. «On veut éviter les emprunts bancaires, souligne le papa. Il importe que Vanessa ne démarre pas avec des dettes.»

Mariage avec une belle inconnue

A Hauterive (NE), Pierre-Alain Nicati a repris en management buy-in l’entreprise Plastiglas. Ce MBI, il l’appelle «Mariage Brave avec une Inconnue». Après une longue carrière de dirigeant dans diverses entreprises, il a réorienté sa carrière en 2014. Il avait 55 ans, l’entreprise, d’une dizaine d’employés, active dans la transformation de matières plastiques translucides, en avait deux de plus. «J’avais mes critères: il me fallait une entreprise industrielle; elle devait être financièrement abordable; j’avais besoin de la dimension technologique; enfin il fallait qu’elle soit saine.»

Alors, bien sûr, quand on a trouvé la perle rare, on investit ses fonds propres en espérant pouvoir se rembourser avec ce qu’elle rapporte. Là, on parle de millions de francs, y compris le bâtiment. «J’avais un historique de l’entreprise assez long pour pouvoir minimiser les risques, mais les métiers changent, les technologies et les services aussi. Nous sommes des sous-traitants: dans dix ans, on nous demandera autre chose. En trois ans seulement, nous l’avons déjà vécu.»

Une banque a été séduite par la résolution de l’apprenti entrepreneur. Manifestement, les affaires marchent. Tellement que Pierre-Alain Nicati a repris une autre entreprise en début d’année. «Il y a des conditions indispensables pour réussir, dit-il: la curiosité, l’envie, la capacité d’apporter son savoir-faire.»

Faire jouer le déclic émotionnel: le cas du journal «Le Régional»

Situation différente pour l’équipe du Régional, l’hebdomadaire gratuit distribué de Lausanne à Monthey à raison de 125 000 exemplaires. Là, les premiers intéressés (15 journalistes, courtiers, graphistes, etc.) n’ont pas trop d’économies à investir quand ils apprennent que le groupe Tamedia songe à vendre le titre.

Fondé à Lutry en 1995, désormais domicilié à Vevey, Le Régional a eu dès 2008 Edipresse comme actionnaire majoritaire, puis Tamedia, à hauteur de 88% d’un capital-actions de 481 535 francs. «En 2004, Tamedia a annoncé la vente de ses petits titres régionaux dans tout le pays», rappelle Stéphanie Simon, directrice et rédactrice en chef. Le Cercle des amis du Régional a tout de suite fait une offre d’achat, mais Tamedia en voulait 4 millions.

Le groupe SPN (GHI, Lausanne Cités) se met sur les rangs. C’est alors que Le Régional fait valoir l’article 10 de ses statuts, qui confère à ses actionnaires un droit de préemption d’une validité d’un mois, au prix proposé par la SPN. «Là, ça a été sportif, se rappelle Stéphanie Simon. Nous avons trouvé un solide appui d’expert en la personne d’Alain Dobler [ndlr: ex-directeur financier de SICPA, désormais président du conseil d’administration], créé une holding et battu le rappel de tous nos amis et sympathisants de la région.»

Une banque accorde alors un crédit important. Le 15 août 2015, Le Régional est repris par ceux qui y travaillent. «On voit bien qu’un journal n’est pas un produit comme un autre, conclut Stéphanie Simon. Il comporte une dimension émotionnelle, presque sentimentale. En 2015, on trouve encore des gens prêts à investir dans la presse! Tous ceux qui y ont mis de l’argent ne se préoccupent pas des dividendes.»

Dossier
Héritage, transmission d'entreprise: mode d'emploi

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