Horlogerie

Jean-Christophe Babin: «Le franc fort a été positif pour Bulgari»

Le patron de la marque joaillière et horlogère de LVMH dit pourquoi il sera à Baselworld cette semaine, même s’il explore d’autres options. Il explique en outre pourquoi Bulgari inaugurera cinq nouveaux hôtels entre 2017 et 2020

Son bureau sent encore la peinture fraîche. Et les tableaux n’ont pas été accrochés aux murs. Mais cette actuelle remise à neuf de la manufacture neuchâteloise de Bulgari ne dérange aucunement le patron Jean-Christophe Babin. Il dit «aimer la simplicité».

A quelques jours du coup d’envoi de la 101e foire de Bâle, le pilote de la marque horlogère et joaillière italienne en mains du groupe français LVMH fait le point sur le développement des affaires – et en particulier sur ses activités hôtelières, en plein essor. Il assure en outre que le franc fort a forcé Bulgari «à être plus exigeant sur ses processus et sa créativité».

Le Temps: Depuis l’année dernière, le comité d’organisation de Baselworld est sous le feu des critiques, notamment à cause de sa vision de la foire, jugée passéiste par ses détracteurs. Comment est-ce que Bulgari se sent à Bâle?

Jean-Christophe Babin: C’est plus que jamais une occasion de renforcer les relations avec les quelque 150 partenaires que nous allons y rencontrer. Nous allons également profiter de cette exposition médiatique pour dévoiler nos nouveautés. Enfin, il y a une petite opportunité commerciale, mais elle est marginale. Cela fait longtemps que l’on ne vient plus à Bâle pour vendre des montres.

Lire aussi: Baselworld, un géant qui s’érode (30.03.2017)

Et, concernant les critiques..?

Je les ai entendues. Et je vous mentirais si je vous disais que l’on ne réfléchissait pas sérieusement aux options qui s’offrent à nous en parallèle à Bâle. Oui, Bulgari pourrait se passer de la foire mais si la manifestation devait disparaître, cela enterrerait quand même un certain nombre de marques qui n’ont pas de distribution intégrée. Mais quoi qu’il en soit, je suis convaincu que cet événement, comme le Salon international de haute horlogerie (SIHH) de Genève, restent d'excellentes occasions d’offrir un coup de projecteur mondial à cette toute petite industrie qu’est l’horlogerie suisse.

Si vous ne vendez que peu de montres lors de ces événements, quand et comment allez-vous à la rencontre de vos détaillants?

Un exemple: en janvier, après le SIHH, nous avons invité une grosse partie de nos meilleurs clients dans notre hôtel de Dubaï pour leur présenter nos dernières pièces. Cela a très bien fonctionné mais je ne suis pas certain que les détaillants seraient ravis d’être invités par cinquante marques différentes à cinquante endroits différents. A Bâle, l’avantage est que tout le monde est sous le même toit.

Selon différentes estimations, vos ventes ont atteint 1,8 milliard d’euros en 2015 et 1,9 en 2016. Est-ce que vous avez franchi le cap des 2 milliards en 2017?

Appartenant à un groupe coté en bourse, je ne peux évidemment faire aucun commentaire sur ces chiffres. A part vous rappeler que LVMH dit depuis longtemps que nous sommes le moteur du pôle horlogerie et joaillerie du groupe [qui inclut également Zenith, TAG Heuer et Hublot, ndlr].

L’horlogerie pèse environ 20% de votre chiffre d’affaires. Est-ce que cette part est appelée à évoluer?

Lorsque LVMH a acheté Bulgari en 2011, l’horlogerie représentait une part plus importante des activités. Mais cette baisse s’explique par la très forte progression du segment joaillerie qui s’est considérablement développé et qui a redimensionné de fait toutes les autres activités (parfums, maroquinerie ou hôtellerie).

Vous avez sous-entendu lors d’une précédente rencontre que le franc fort n’avait finalement pas été un si grand problème pour vous. Pourriez-vous développer?

Le franc fort a obligé des marques dynamiques et agressives comme la nôtre à se montrer plus exigeantes sur leurs processus industriels et leur créativité. Vous savez, il y a deux façons d’économiser de l’argent. Soit l’on travaille sur les coûts – ce que l’on a fait, notamment en décidant de fermer notre site de La Chaux-de-Fonds en 2015 pour nous recentrer à la Vallée de Joux –, soit l’on travaille sur le time-to-market, autrement dit, le temps qu’il y a entre le moment où le client demande la pièce et le moment où cette dernière arrive à son poignet. On peut ainsi passer de six à trois semaines pour fabriquer un cadran. Ou éliminer des composants d’un mouvement (en enlever cinq permet de gagner une vingtaine de minutes sur le temps d’assemblage). Cette flexibilité industrielle n’a l’air de rien, mais peut permettre de faire des économies allant jusqu’à 10%. La contrainte du franc fort, qui nous est tombé sur la tête lors de l’abandon du taux plancher, nous a imposé de travailler plus intensivement sur ces deux mesures. In fine, cela a été positif car lorsque je compare notre marge brute d’aujourd’hui à celle de 2014, elle a sensiblement augmenté.

Lire aussi: Bulgari envisage de fermer un site à La Chaux-de-Fonds (28.05.2015)

Quid de la démarche «Bulgari protect», cette mesure lancée début 2015 qui consistait à «protéger» vos points de vente suisses en y vendant vos produits à des prix en euros ou en renminbis plutôt qu’en francs? Y a-t-il eu un impact allant au-delà du seul coup marketing?

Je pense que c’était opportun de le faire. Au total, cela nous a coûté quelques centaines de milliers de francs mais a permis à nos détaillants et à nos clients de mieux digérer le coup de massue du 15 janvier 2015. Nous l’avons tenu environ neuf mois, soit un cycle de rotation des stocks.

Lire aussi: Bulgari «protège» ses détaillants suisses du franc fort (21.01.2015)

Restons en 2015. Cette année-là, vous avez annoncé lors de la foire de Bâle une montre connectée en partenariat avec Wisekey. L’année suivante, cela allait un cran plus loin, avec Mastercard. Nous sommes en 2018 et cette montre n’est toujours pas sur le marché… Est-ce que ce projet va connaître la même issue que le téléphone portable que vous aviez annoncé lorsque vous étiez chez TAG Heuer et qui est tombé dans l'oubli?

Ce n’est pas pareil. D’abord, pour le téléphone, il avait été lancé et avait connu un succès initial. Et je reste convaincu qu’il fallait tenter le coup même si cela n’a pu être pérennisé. Pour la montre, oui, c’est vrai, nous ne l’avons pas encore commercialisée. Mais le projet n’est pas enterré car je suis sûr qu’avec l’Internet des objets, ce genre d’outils a un réel avenir. Ensuite, je vous garantis que notre montre fonctionne: le défi technologique, qui a consisté à insérer une puce NFC [échange d’information sans contact] dans la lunette, a été relevé. Ce qui ne suit pas, c’est toute la partie bancaire. Toutes les banques du monde ont des protocoles différents et cela nous complique vraiment la tâche. Je crois qu’on a été un peu naïfs en imaginant que les protocoles interbancaires allaient rapidement être uniformisés. Mais c’est un problème que rencontrent aussi Swatch Group ou Apple avec leurs propres systèmes de paiement.

Pourquoi ne pas opter pour le prépaiement, comme Swatch avec sa Bellamy?

Vous vous imaginez au restaurant avec votre épouse à vouloir payer le repas avec votre montre à 5000 francs mais que votre solde n’est pas suffisant pour le faire…

Lire aussi: La montre à paiements de Swatch est plus simple à vider qu’à recharger (20.06.2016)

Parlons de vos hôtels: vous en avez ouvert un à Pékin en octobre. Un à Dubaï en décembre. Un autre devrait ouvrir à Shanghai entre mai et juin. Puis, en 2020, ce sera à Paris et à Moscou. Est-ce que Bulgari change de métier?

Attention, s’il est vrai que ces cinq ouvertures sont rapprochées, nous n’en avons jamais que huit en tout, ce qui reste un réseau particulièrement modeste en matière d’hôtellerie. Ce d’autant que nous n’irons, je pense, guère au-delà de quinze destinations au total. Pour vous répondre, non, nous ne changeons pas de métier, mais nous visons trois objectifs. D’abord, en exploitant des établissements de niveau cinq étoiles supérieur [environ 1000 francs la nuit, ndlr] cela permet à Bulgari d’acquérir un vrai savoir-faire en termes de service au client, que l’on transmet à nos boutiques en croisant les compétences de nos collaborateurs. Aujourd’hui, ce soft luxury, l’expérience, est devenu au moins aussi important que le hard luxury, les bijoux ou les montres.

Et quels sont les autres objectifs?

Faire des affaires, bien entendu! Dans le luxe, l’hôtellerie devient un segment de plus en plus important. Enfin, cela va au-delà des 150 000 nuitées que nous enregistrons par année: c’est un moyen d’accueillir et de faire grandir la «tribu Bulgari». Car tous les clients qui ont les moyens de dépenser 5000 francs dans une suite d’hôtel ont les moyens de dépenser la même somme dans l’une de nos montres.

Comment se différencient les hôtels Bulgari des autres palaces?

Ils offrent ce que l’on appelle «l’hospitalité italienne d’un joaillier».

C’est-à-dire?

C’est très exclusif. Chaque établissement possède uniquement entre 50 et 100 «keys» [jargon hôtelier pour parler non seulement des chambres, mais également des suites ou des villas, ndlr]. Nous disons à nos clients: nous, les Romains, nous savons comment accueillir les clients de manière luxueuse tout en faisant que ces derniers se sentent très à l’aise. A la manière méditerranéenne.

Est-ce que cette activité est rentable?

Oui. J’attends des cinq activités différentes de Bulgari qu’elles soient rentables. A des niveaux différents, bien sûr, mais néanmoins rentables.

Entre les parfums, la maroquinerie, les montres, les bijoux, les hôtels… Vous ne craignez pas que le «message Bulgari» finisse par se diluer?

Lorsque LVMH a racheté la marque en 2011, cela a été une vraie question. Nous avons trouvé la réponse en décidant que notre baromètre serait notre activité joaillière. Tant que cette dernière se développe mieux que le reste, il n’y a pas de problème.


1959 Naissance à Paris.

1983 Entre chez Procter & Gamble.

1994 Responsable de la filiale italienne de Henkel, puis vice-président à Düsseldorf.

2000 Nommé à la tête de TAG Heuer.

2013 Nommé à la tête de Bulgari.

Publicité