Josef Ackermann, 64 ans, rêvait de devenir chanteur d’opéra. Il devint le premier étranger à la tête de la plus grande banque allemande. Mais a-t-il raté sa sortie? Son bilan à la tête de la grande banque est-il vraiment négatif? La presse allemande n’est pas tendre avec le patron de son numéro un de la finance, à la veille de son transfert à la présidence de Zurich Insurance. L’ancien patron du Crédit Suisse, marié à une Finlandaise, s’est attiré les foudres de la critique pour s’être fixé des objectifs aujourd’hui irréalisables et pour avoir mal géré sa succession. Mais n’oublie-t-on pas un peu vite d’indiscutables mérites?

En Suisse, c’était l’un des derniers à suivre la voie royale du patron de grande banque, menant de l’Université de Saint-Gall à une carrière de colonel à l’armée et finalement à celle de banquier. En Allemagne, «Joe» Ackermann est devenu le symbole du financier froid et sans patrie, obnubilé par son bonus, «épouvantail de la nation» («Buhmann der Nation»). Les critiques inventeront même le mot d’«Ackermänner».

Finalement, le parcours allemand du Saint-Gallois reflète à merveille l’évolution médiatico-politique traversée par la finance ces dix dernières années. Dans le cas de Josef Ackermann, la perception se marie mal à la réalité des faits. Le bilan n’est de loin pas négatif, même si le banquier a commis des erreurs. La Deutsche Bank a mieux traversé la décennie et la crise qu’elle ne l’aurait fait sans la chirurgie lourde employée par ce fils de médecin de Mels, près de Sargans.

La Deutsche Bank n’a pas, comme promis par le banquier suisse, pénétré le Top 10 mondial. Elle a toute de même avancé au 32e rang. Mais n’a-t-elle pas été couronnée à trois reprises en dix ans de «banque de l’année» par le magazine IFR ? Joe Ackermann n’a-t-il pas été le banquier européen de l’année 2009? N’a-t-il pas su rassembler ses diverses divisions autour d’une culture commune? Trouver l’équilibre entre, d’une part, l’Allemagne, aux revenus en hausse de 50% sous son règne même s’ils ne pèsent que le tiers du total, et, d’autre part, l’international? Eviter l’aide forcément très risquée et intéressée de l’Etat allemand? Saisir les opportunités de croissance? Josef Ackermann est aussi devenu le très réputé président de l’Institute of International Finance (IIF), le représentant des plus grandes banques du monde. Mais, c’est vrai, il a été incompris des Allemands.

Le sentiment laissé par le dernier acte d’un chef d’entreprise marque davantage que les autres. La sortie du Crédit Suisse en juillet 1996 pour mésentente avec Rainer Gut n’était pas brillante. L’affaire n’a jamais été éclaircie, même s’il semble que Joe Ackermann se soit opposé à l’étendue d’une restructuration. Joe Ackermann a-t-il été plus social que Rainer Gut? Les deux banquiers sont convenus de garder le silence. Le Crédit Suisse venait de gagner, au nez et à la barbe de l’UBS, la Banque Populaire Suisse (BPS), 4e grande banque à l’époque.

Rainer Gut et Josef Ackermann avaient admirablement joué la carte des sentiments et des sympathies personnelles à l’égard des membres du conseil d’administration de la BPS, face à une direction de l’UBS perçue comme arrogante. Le désaccord avec Rainer Gut est survenu plus tard, lors des mesures d’économies ultérieures du Crédit Suisse et de sa réorganisation.

Lorsque Hilmar Kopper, le porte-parole de la Deutsche Bank, cherchera à s’attacher les services de Josef Ackermann, qu’il connaît du conseil de surveillance de Bayer, il l’atteindra au moment où il suit une cure diététique, selon la biographie d’Erik Nolmans. En 1996, il sera attaché à l’investment banking de la Deutsche Bank à Londres, une division qu’il dirigera dès 1998, avant de reprendre la tête du groupe en 2002 et jusqu’en 2012.

La sortie de la Deutsche Bank mériterait un chapitre. La solution définitive comporte une double direction générale avec un protégé de Josef Ackermann, l’investment banker Anshu Jain, et «Mister Deutschland», Jürgen Fitschen. Les deux sont placés sous le contrôle de Paul Achleitner, président du conseil de surveillance. Cette solution a été qualifiée par la Frankfurter Allgemeine (FAZ) du «pire transfert de pouvoir» de l’histoire de la banque. Tout le monde n’est pas d’accord, à commencer par l’historien en chef de la banque, Manfred Pohl, auteur d’un ouvrage sur la décennie du banquier saint-gallois à la tête de la banque. Ce dernier souligne l’équilibre parfait entre la banque d’investissement et le marché allemand.

De fait, en 2006, Josef Ackermann avait annoncé son départ pour 2010. Il avança la date d’un an. Un coup machiavélique. Il obligeait son conseil de surveillance à le prier de rester. Incontesté, admiré, recherché pour ses conseils par ses pairs et les politiciens de tout bord, il était partout. Ce furent les meilleurs moments de Joe Acker­mann à la Deutsche Bank.

Au sein de la direction, chacun savait qu’Axel Weber serait le successeur préféré de Josef Ackermann. N’avait-il pas déclaré qu’une personnalité pouvait tout apprendre, mais qu’on ne pouvait pas apprendre à devenir une personnalité? Il ne voulait pas d’un spécialiste interne. Ce scénario allait s’écrouler en juin 2011 lorsqu’Axel Weber refusa la proposition pour la présidence du conseil d’UBS. Dès lors, Josef Ackermann, qui précédemment refusait de «monter» au conseil de surveillance, voulut faire marche arrière. Mais il se retrouva face à l’opposition des grands actionnaires étrangers. Pourtant, c’est lui qui avait forcé l’ouverture à l’international.

Un autre lien puissant relie la fin et le début de sa carrière. Car si Josef Ackermann a détenu plus de pouvoir que tout autre patron de la banque, c’est le résultat de son opposition à la fusion entre la Deutsche Bank et la Dresdner Bank à l’automne 1999. Un mariage désiré par le patron de l’époque, Rolf Breuer. Les managers londoniens, dont Ackermann et son futur successeur, Anshu Jain, s’y opposèrent vigoureusement, n’y voyant guère de synergies. Ironie de l’histoire, à la Dresdner Bank, le premier actionnaire était Allianz. Et son directeur financier, un ancien de Goldman Sachs, n’était autre que Paul Achleitner, lequel deviendra cette semaine président du conseil de la Deutsche Bank.

L’intronisation de Josef Ackermann se produisit en mai 2002. Le Saint-Gallois avança trois objectifs, logiques pour cette époque, mais aujourd’hui in­compréhensibles: augmenter le cours de l’action, faire entrer la banque au sein des dix plus grandes au monde et atteindre une rentabilité des fonds propres de 25%. Si, en 2005, il remplissait son contrat avec une rentabilité de 26%, aujourd’hui elle n’est plus que de 8,2%. L’action a baissé de plus de la moitié et la banque n’est que 32e au monde. La crise financière est venue et s’est doublée d’un profond doute sur la dette souveraine.

Le banquier a tellement répété ses objectifs que l’effet de boomerang était garanti. D’ailleurs des multiples rachats d’actions aux mesures d’amaigrissement, Josef Ackermann a tout fait pour doper la valeur actionnariale. Il a même négocié la vente du géant allemand à ­Citigroup. Dans ses Mémoires, Sandy Weill, l’ex-patron de la banque américaine qui sera plus tard sauvée par l’Etat américain, écrit que l’initiative est venue du Suisse lors d’une rencontre organisée par Gerhard Schröder à l’hôtel Adlon à Berlin. L’affaire n’a pas abouti. Mais comment a-t-il pu sous-estimer l’opposition politique à la vente de ce monument?

Deux autres erreurs d’appréciation lui coûtent cher au moment du bilan. La première a été d’annoncer la suppression de 6400 emplois en 2005, au moment où l’Allemagne passait le cap des 5 millions de chômeurs et que la Deutsche Bank publiait un bénéfice record de 4,1 milliards d’euros. Les 4 milliards d’euros d’économies d’un côté se sont accompagnés, de l’autre, d’une campagne politique aux relents de chasse aux sorcières. Quelle politique de communication! Selon un portrait de la FAZ, il prenait le visage haïssable du capitalisme. Le banquier n’a pas seulement réduit sensiblement l’effectif, mais aussi institué une culture des coûts et changé la gestion du risque. Il a aussi investi dans d’autres instituts, reprenant la banque suisse Rüd, Blass & Cie, le gérant von Fink en Allemagne, Sal. Oppenheim, une partie de UFG en Russie, mais aussi investi en Turquie et bien sûr en Chine. Il a surtout repris la Postbank, même si l’affaire a déçu beaucoup de ses supporters. Il l’avait refusée à un prix de 6 milliards quand Gerhard Schröder la lui proposa en 2004. Et il en reprit 30% en 2008 lorsque sa valeur totale dépassait 9 milliards.

L’autre erreur a été de faire le geste qui détruit une réputation, le V de la victoire au cours du procès Mannesmann. Quel signe d’arrogance! Vodafone avait repris Mannesmann en 2000, au sein duquel Josef Ackermann était membre du conseil de surveillance pour le montant incroyable de 190 milliards d’euros. Ce dernier avait su faire monter les enchères. Mais plainte fut déposée pour abus de confiance contre le Suisse et d’autres bénéficiaires de généreuses primes.

Josef Ackermann lança sa phrase célèbre: «L’Allemagne est le seul pays où ceux qui créent de la valeur doivent passer au tribunal.» Pour lui, de telles primes étaient monnaie courante dans la banque d’investissement. Il s’excusa du geste de la victoire, mais le mal était fait. L’abus de confiance ne put être prouvé mais Josef Ackermann dut payer 3,2 millions d’euros. Au cours des sept ans du procès, le banquier prit progressivement conscience du fossé entre la dimension économique et la perception publique et politique. Il continua de gérer la banque malgré le procès.

Mais, en 2007, il changea de chef de la communication et modifia son style de direction, passant enfin plus de temps et d’énergie à corriger son image, à apparaître plus souvent en société et à souligner sa sensibilité sociale. Josef Acker­mann est incontestablement attiré par l’argent, mais c’est un homme qui a les pieds sur terre. Ce n’est pas un flambeur attiré par le luxe, mais un banquier d’investissement d’un autre temps. A la Zurich, certains craignent la tendance de ce type de banquier à vouloir tout bouleverser. Maintenant qu’il en est le chef d’orchestre, à lui de prouver le contraire.

Josef Ackermann est devenu le symbole du banquier froid, sans patrie, obnubilé par son bonus

Il prit conscience du fossé entre la dimension économique et la perception politique