Ces virages stratégiques qui se dessinent, ces initiatives qui changent les modèles d’affaires, ces enjeux qui appellent à l’innovation... Deux fois par mois, «Le Temps» s’intéresse à la vie des entreprises suisses telle qu’on ne la perçoit pas de prime abord.

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Les virages en épingle, très peu pour lui. Geberit, son fort, c’est la continuité, la constance et la stabilité. Le spécialiste des chasses d’eau et systèmes d’écoulement est par définition plutôt discret, avec ses installations dissimulées derrière les parois de nos lieux de vie les plus intimes. Alors, quand le groupe saint-gallois annonce vouloir débourser 1,3 milliard de francs – la plus grosse acquisition de son histoire – pour racheter un fabricant de vasques et de baignoires finlandais, la nouvelle fait l’effet d’un mini-séisme.

C’était le 14 octobre 2014. Au siège du groupe à Rapperswil-Jona dans le canton de Saint-Gall, on applaudit. «Les collègues me disaient, enfin! Après dix ans de réglages et de mises au point, nous concrétisions quelque chose de fort», raconte Albert Baehny, actuel président de Geberit. Il achevait un mandat d’une décennie à la direction, dont quatre ans en double mandat, portant le groupe au sommet de sa rentabilité, avec une marge opérationnelle qui allait atteindre 27,3% à la fin de l’année, doublée d’une hausse historique de son bénéfice net de 14,4% à près d’un demi-milliard de francs.

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A l’externe, c’est l’incompréhension. Le dirigeant essuie un flot de critiques. «Nous étions surpris. Depuis des années, le management martelait que jamais le groupe ne se lancerait dans la céramique», se souvient Bernd Pomrehn, analyste chez Vontobel. «C’était plutôt osé», relève de son côté Alexandre Stucki, directeur et fondateur d’AS Investment Management, spécialisé dans les actions helvétiques.

Le marché de la construction évoluait dans un climat tendu. Au moment de son rachat, Sanitec, orienté milieu et haut de gamme, possédait un portefeuille de plus d’une quinzaine de marques et opérait avec quelque 6200 collaborateurs sur 18 sites de production en Europe. Le groupe d’Helsinki enregistrait une baisse de ses revenus à fin 2014 à 689 millions d’euros. «Le travail d’intégration s’annonçait long et coûteux», souligne encore Alexandre Stucki.

Longuement prémédité

Malgré la pluie de critiques, Geberit ne se laisse pas déstabiliser, «la direction a maintenu son cap, sans céder à la pression des actionnaires», relate Marc Possa, associé du gestionnaire VV Vermögensverwaltung et fin connaisseur des sociétés cotées helvétiques. «C’est le style Baehny», qui dirige par ailleurs le chimiste Lonza, sourit le spécialiste. Et plus généralement celui des dirigeants de Geberit, «qui ont la particularité de conduire le groupe de manière personnelle et engagée, comme le ferait le patron d’une entreprise familiale», ajoute Marc Possa.

Ce qui est apparu aux yeux de certains observateurs comme une dangereuse embardée était en fait méticuleusement préparé. «Dès 2010, je savais que nous devions élargir nos horizons», glisse le dirigeant avec une lueur d’espièglerie dans le regard. Dans le créneau des installations sanitaires situées derrière la paroi, le cœur de métier de Geberit, les marchés arrivaient à maturité. Mais pas question pour le groupe, dont les produits équipent notamment le Palais de la musique et des congrès de Strasbourg ou les saunas publics de Löyly à Helsinki, de descendre en gamme et de brader les prix pour gagner des parts sur les marchés émergents.

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Geberit se focalise sur l’Europe et tient à conserver son modèle d’affaires, qui constitue le socle de sa stabilité: les revenus proviennent pour 60% des rénovations d’immeubles et la maintenance d’installations existantes, tant dans le segment commercial – hôtels, restaurants, aéroports – que résidentiel. Les nouvelles constructions n’en représentent que 40%. Cet équilibre, qui peut varier de quelques points de pourcentage de part et d’autre en fonction des marchés et de la conjoncture, permet au groupe d’être beaucoup moins tributaire des cycles. Les prix des produits de Geberit, eux, sont maintenus stables, quelles que soient les fluctuations de volumes et des prix des matières premières, ce qui permet de maintenir une certaine stabilité dans les volumes de commandes. «Nos clients – majoritairement des plombiers – doivent choisir nos produits avant tout selon des critères de qualité et de fiabilité», insiste Albert Baehny.

«Zéro main humaine dans la production»

Pour croître, restait l’option de la diversification. Deux segments d’affaires complémentaires s’offraient au groupe: la robinetterie ou la céramique (vasques, WC et baignoires). «La céramique, c’était le meilleur choix, pour son potentiel d’innovation et de gains en efficience dans la production», tranche Albert Baehny. Le dirigeant ne dévoile cependant rien de ses plans. «Je ne pouvais pas en parler, y compris à l’interne. Vous imaginez les spéculations qu’une telle annonce aurait entraînées? J’ai préféré le silence, pour pouvoir travailler dans la tranquillité, jusqu’à ce que nous soyons prêts à passer à l’action.»

Avant d’investir, il fallait thésauriser et, pour cela, gagner en efficience. Geberit optimise dans un premier temps ses processus de production. Début 2007, il convoque l’ensemble des responsables d’usines. «J’ai exigé qu’en l’espace de cinq ans plus une seule main humaine ne touche les produits», relate Albert Baehny. Les chefs d’équipe avaient carte blanche pour la mise en œuvre et nous (la direction) faisions un point de la situation avec eux chaque trimestre.» Les lignes sont progressivement simplifiées – chaque produit n’est fabriqué que sur un seul site – et automatisées. «Ce n’est qu’à cette condition que nous pouvions maintenir nos unités de production en Suisse et en Allemagne», insiste le dirigeant – c’est de l’usine de Jona que le groupe sort sa version du WC lavant, qui équipe notamment les sanitaires des salons VIP de l’aéroport de Francfort.

«La multinationale s’efforce aussi de simplifier sa logistique», note Alexandre Stucki, avec la mise en service d’un immense centre de distribution en Allemagne, où sont centralisées puis dispatchées les commandes vers l’Europe. Autre facteur de maîtrise des coûts: Geberit est piloté par une équipe dirigeante restreinte avec six membres au conseil d’administration et autant à la direction, «c’est peu pour un groupe de cette taille», fait remarquer Bernd Pomrehn.

Dix ans auront été nécessaires au total pour optimiser l’ensemble de ces processus techniques et administratifs. «Alors seulement nous étions «fits», prêts à gravir un sommet», compare avec satisfaction Albert Baehny, en écho à sa passion, la varappe. Le moment était venu pour le groupe de réaliser la plus importante acquisition de son histoire et, pour le dirigeant, celui de se retirer de la direction exécutive.

Fermetures d’usines et suppressions de postes

Le long travail d’intégration de Sanitec sera mené par son successeur Christian Buhl, qui a pris ses fonctions début 2015, avec la continuité qui caractérise le groupe – il a intégré le groupe en 2009 puis pris les commandes de la filiale allemande en 2012. Les débuts sont difficiles, les investisseurs continuent de douter du bien-fondé de l’opération. Le processus affecte à hauteur de 10,8 millions de francs le bénéfice opérationnel de Geberit et de 14,5 millions son bénéfice net au premier trimestre 2015, faisant plonger l’action de plus de 18% dans les jours qui suivent la publication des résultats.

Geberit, devenu numéro un européen des techniques sanitaires avec le rachat, vise là encore l’efficience. La production est automatisée et simplifiée. Des plus de 15 marques, il n’en restera plus que six. Un processus qui ne se déroule pas sans heurts: à l’automne 2016, des centaines de salariés français d’Allia, filiale de feu Sanitec, débarquent dans la paisible commune de Jona pour protester à coups de tambours et de sifflets contre la mise à l’arrêt de deux usines à La Villeneuve-au-Chêne et Digoin en Bourgogne. Les deux sites de production, ainsi qu’un troisième dédié à la logistique, seront fermés. Geberit se refuse à chiffrer les suppressions de postes liées à l’intégration de Sanitec, «des postes ont été supprimés, mais d’autres ont été créés, difficile de formuler une réponse correcte», répond Albert Baehny.

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Aujourd’hui, Geberit compte 29 sites de production dont ceux de Jona et Givisiez, dans le canton de Fribourg. Avec le rachat, le groupe a doublé ses effectifs à environ 11 600 collaborateurs répartis dans plus de 50 pays, dont 1670 en Suisse. Les affaires ont retrouvé leur rythme de croisière, avec une croissance organique qui s’établit à près de 5% par an en moyenne depuis 2005 et une marge opérationnelle comprise entre 25 et 35% depuis quinze ans.

«Les quelques mécontents qui ont voulu sanctionner nos décisions en vendant leurs actions doivent s’en mordre les doigts», glisse Albert Baehny. Depuis le rachat, le titre a gagné 145% et depuis le début de sa cotation en 1999, il a gagné 2000%. En 2020, année marquée par la crise sanitaire, la multinationale a généré un chiffre d’affaires stable à près de 3 milliards de francs, profitant des confinements qui ont conduit nombre de personnes à rénover et embellir leur chez-soi. Comme une ultime validation de cette décision de Geberit de passer de l’autre côté du carrelage de nos salles de bains.