Responsable du «private banking» mondial du groupe Julius Bär, Raymond Bär, 43 ans, reprendra le poste de président du conseil de la banque privée le 14 mai 2003. Il remplacera son oncle, Thomas Bär, 65 ans, qui selon les règles du groupe aura atteint la limite d'âge. Employant 2300 personnes dans le monde, dont 140 à Genève, Lausanne et Lugano, la plus grande banque familiale de Suisse, qui fait partie du SMI et est cotée en Bourse suisse depuis 1980, s'est engagée dans une restructuration et va réduire ses effectifs de 10% d'ici à fin juin 2003. Entretien.

Le Temps: La Cour de Francfort a prononcé vendredi un jugement de première instance en votre défaveur concernant une action intentée en Allemagne contre votre société affiliée, Julius Bär Kapitalanlage AG à Francfort. Initiée par plusieurs clients de cette dernière, cette plainte allègue un manque d'informations liées aux risques d'investissements de votre fonds JB Creativ Fund. Quelle est votre réaction?

Raymond Bär: Cette décision nous a beaucoup surpris. Nous restons convaincus que le prospectus du Creativ Fund répond aux standards usuels en vigueur et ne présente aucune lacune.

– Avez-vous l'intention de faire appel contre cette décision?

– Oui, en vertu de ces circonstances nous avons décidé de faire appel. Nous n'avons aucun reproche à nous faire et nous restons confiants qu'aucun nouveau fait ne sera porté à notre connaissance.

– Avez-vous enregistré des provisions pour ce cas?

– Nous avons des provisions légales générales inscrites dans notre bilan. Nous ne commentons pas des provisions spécifiques.

– Vous avez annoncé que 2002 serait une année avec une réduction des profits. Concrètement, qu'avez-vous entrepris pour diminuer vos coûts?

– Malheureusement, des réductions de coûts d'une telle magnitude dans le monde financier comportent des licenciements. Les employés constituent la charge la plus importante d'une banque. Nous avons fermé deux bureaux, celui de Monte-Carlo et celui de Hongkong. Après une première suppression de145 emplois, nous sommes en train de réduire à nouveau nos coûts opérationnels d'environ 10%, ce qui nous permettra d'économiser 70 millions. Cette deuxième réduction sera la dernière. Nous avons taillé tout ce que nous pouvions d'une manière très disciplinée et professionnelle en analysant chaque activité, chaque service offert ainsi que notre base de clients. Afin d'être plus efficaces, nous allons aussi modifier l'organisation de notre département de recherche «buy-side» au début de l'année prochaine. En juin 2003, notre restructuration sera terminée et nous atteindrons alors notre taille idéale.

– Plus précisément, combien de nouveaux licenciements prévoyez-vous?

– Un nombre à trois chiffres dans une fourchette basse. Je ne peux pas être plus spécifique. Ces coupes dans les effectifs seront réalisées au niveau mondial. Ce qui est certain est que nous ne fermerons aucun emplacement en Suisse car nous sommes convaincus que stratégiquement le marché helvétique reste notre première priorité.

– La morosité qui s'est installée de manière durable sur les marchés boursiers pousse de nombreux établissements financiers à remettre en cause leur modèle de fonctionnement. Comment percevez-vous l'évolution nécessaire du métier de banquier privé?

– Le «business model» mis en place par les banques privées n'est effectivement plus d'actualité. Le monde bancaire a fait perdre de l'argent à ses clients pendant trois ans. Ce n'est plus un modèle gagnant. Nous devons donc être plus novateurs, amener davantage de solutions pour nos clients, être encore plus proches d'eux, plus réactifs et utiliser des produits offrant un rendement absolu. Le concept de protection de la fortune doit être mis en place de façon plus accentuée.

– De grandes banques, comme UBS, se développent à l'étranger. Cette stratégie est-elle applicable aux banques privées?

– Nous tenons à nous développer on shore, particulièrement en Italie et en Allemagne. En ce qui concerne l'Italie, un accord a été signé avec Credito Valtellinese. Julius Bär Creval Private Banking aura son siège à Milan et sera opérationnel d'ici à juin 2003. Nous nous développons aussi à Dubaï. Par contre, si on shore signifie que nous devons avoir une infrastructure physique dans chaque place importante en Europe, les banques privées ne peuvent pas participer à ce développement. Cela requiert un investissement considérable que seules de très grandes banques peuvent assumer. Nous devons donc tout mettre en œuvre pour prouver au monde que la Suisse est le centre de gestion de fortune on shore.

– Au troisième trimestre, UBS a accru sa base de clients et a reçu 12,7 milliards d'argent frais. Avez-vous enregistré aussi des afflux nets de capitaux?

– Etant une société cotée, je ne peux pas fournir de détails sur nos résultats avant leur publication. En des temps difficiles, la notion de «big is beautiful» est particulièrement valable. Les clients semblent préférer les institutions d'une certaine taille. Dans ce genre de situation, où les marchés sont difficiles, nous sommes servis par un bilan solide. Nous sommes confiants et faisons de notre mieux.

– Votre secteur de courtage vit une période difficile. Quelles mesures comptez-vous prendre pour remédier aux pertes enregistrées?

– C'est une activité indépendante qui doit se rentabiliser toute seule. Malgré une année très difficile, nous avons presque atteint le seuil de rentabilité au premier semestre. Tant que nous ne perdons pas d'argent, nous conservons cette activité. Un point positif est ce qui se passe aux Etats-Unis, concernant la discussion sur l'indépendance de la recherche. Notre département d'analyse financière est indépendant. Des clients potentiels nous disent qu'ils seraient prêts à collaborer avec nous car nous n'avons pas de conflit d'intérêts. Dans chaque crise, il y a toujours une nouvelle opportunité!