Klaus-Michael Kühne n'apprécie pas vraiment les fusions. Actionnaire majoritaire et président du conseil d'administration de Kühne & Nagel, il est même plutôt critique à leur égard. «Les fusions n'apportent pas toujours les résultats escomptés et la taille n'est d'ailleurs pas le seul critère valable», avait-il déclaré, en avril dernier, à l'occasion de la présentation des résultats de l'exercice 1998. Au passage, il avait même lancé une pique contre son concurrent, le bâlois Danzas, qui venait d'être absorbé par la Poste allemande. «Nous ne nous allierons jamais avec une administration postale», avait déclaré, le patron de Kühne & Nagel.

Pour que sa société puisse rester concurrentielle, Klaus-Michael Kühne sait pourtant que dans un secteur en pleine consolidation, elle devra se développer et gagner des parts de marchés. Elle compte y parvenir en misant sur la croissance interne et en concluant des «coopérations pragmatiques». L'accord conclu lundi avec le français Gefco s'inscrit parfaitement dans cette stratégie. Concrètement les deux entreprises vont travailler ensemble, dans une trentaine de pays. Elles mettront en place des sociétés dans lesquelles Gefco détiendra la majorité du capital. La collaboration, qui concerne avant tout le transport routier européen, devrait dégager un chiffre d'affaires de 1,9 milliard de francs. Les premières collaborations interviendront en Allemagne, puis en Belgique, en Grande-Bretagne, en Italie, aux Pays-Bas, en Espagne et au Portugal. «Dans le domaine du transport en Europe, les marges sont sous pression. Pour être profitables, il faut une taille suffisante. Jusqu'a présent Kühne & Nagel ne l'avait pas, mais suite au rapprochement avec Gefco ce handicap va disparaître», estime Patrik Schwendimann, analyste à la Banque Cantonale de Zurich. «Grâce à cette alliance nous aurons désormais une offre beaucoup plus complète», affirme de son côté, Reinhard Lange, membre de la direction de Kühne & Nagel. «Filiale du groupe PSA Peugeot Citroën, Gefco effectue une bonne partie des transports de voitures et de pièces détachées de la marque. Quant à Kühne & Nagel il est également spécialisé dans les transports volumineux. La collaboration est donc judicieuse et permet aux deux sociétés de se développer sur un créneau spécifique», estime pour sa part Jochen Gutbrod, analyste à la Banque Lombard Odier.

Géants américains

Bien positionné dans les autres domaines, comme le transport aérien et maritime, Kühne & Nagel tire assez bien son épingle du jeu (voir tableau), mais pour maintenir ses rendements, l'entreprise schwytzoise devra, comme tous les autres acteurs de la branche, adapter sa stratégie aux goûts des clients, qui exigent des délais de livraison de plus en plus courts. Pour répondre à ces exigences, certains acteurs du marché tentent de créer des groupes qui peuvent offrir des solutions globales. Ainsi la Deutsche Post a racheté le bâlois Danzas. Quant à la Poste hollandaise, elle fait figure de précurseur puisqu'elle a racheté depuis quelques années plusieurs sociétés de distribution à travers le monde. Une stratégie qui leur permettra peut-être de résister aux géants américains: Federal Express et United Parcel Service (UPS). Deux sociétés qui ne cessent d'intensifier leur emprise sur le continent européen. Leurs moyens sont considérables. Federal Express possède, par exemple, 6000 avions et 40 000 véhicules. UPS dispose pour sa part, de 160 000 véhicules. Avec le développement du commerce sur Internet, le service de livraison porte-à-porte prendra, à l'avenir, de plus en plus d'importance. Les prestataires de solutions globales, qui détiennent déjà 40% du marché européen, vont donc gagner de nouvelles parts de marché.

Kühne & Nagel compte bien leur résister en misant sur les alliances. «Cette manière de faire est préférable aux fusions, estime Markus Furler, analyste à la Banque Sarasin. Les fusions ne sont pas la solution miracle, car elles démotivent le personnel, dissuadent certains clients et restreignent la flexibilité, très utile dans ce genre d'activité.» Pour Jochen Gutbrod, cette stratégie convient, pour le moment, encore assez bien, mais dans ce secteur d'activité, tout change si rapidement que «l'on ne peut pas prédire si elle sera encore valable dans dix-huit à vingt-quatre mois».