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Le géant du ciment doit négocier ferme, pays par pays (Patrick B. Kraemer/Keystone)
© PATRICK B. KRAEMER

Construction

LafargeHolcim poursuit sa mue pays par pays

Le groupe franco-suisse actif dans le ciment et le béton doit sortir de sa situation de monopole. L’opération la plus récente s’est déroulée en Chine

Annoncée en avril 2014 et réalisée, au niveau des actionnaires, en juillet 2015, la fusion entre le groupe suisse Holcim et son homologue français Lafarge conduit à une profonde et lente redistribution des cartes pays par pays pour satisfaire les autorités de la concurrence. LafargeHolcim doit en effet sortir, au cas par cas, d’une situation de monopole.

L’opération la plus récente, annoncée le 1er août, concerne la Chine, où le groupe a vendu des activités pour 517 millions de francs à la société chinoise Tianjin Circle. Les accords conclus pays par pays sont particulièrement complexes. Dans le cas chinois, LafargeHolcim a vendu la majorité de sa participation dans la société chinoise Sichuan Shuangma Cement, avec une option de contrat sur le solde valable jusqu’en 2018.

Pression sur les autorités

Cette redistribution des cartes sur le marché mondial du ciment et du béton s’avère beaucoup plus compliquée que prévu. En juillet 2014, les dirigeants pensaient devoir céder des activités dans onze pays, surtout européens. En réalité, des négociations complexes ont dû être engagées, en Inde et en Chine par exemple. Tout ne s’est pas déroulé comme le prévoyaient les dirigeants, notamment parce que les cimentiers locaux ont parfois fait pression sur les autorités pour que LafargeHolcim cède davantage de parts de marché. Ce fut notamment le cas sur l’île Maurice.

En Inde, il a fallu passer par une fusion préalable entre les actifs d’Holcim et la société indienne Ambuja avant de procéder à une nouvelle redistribution des actions. Selon les marchés ce sont plutôt les actifs d’Holcim, ou au contraire ceux de Lafarge, qui ont été mis en vente. LafargeHolcim possède quelque 2500 usines dans 90 pays, ce qui donne une idée du casse-tête de la redistribution des cartes dans un contexte de surcapacité de production. Le groupe n’utilise que 68% de sa capacité de fabrication de 374 millions de tonnes de ciment par an dans le monde.

Chaque marché nécessite des négociations spécifiques et des solutions adaptées à la situation locale. Au Maroc par exemple, LafargeHolcim a développé une coentreprise avec la société marocaine SNI afin de détenir une participation majoritaire après fusion des activités d’Holcim et de Lafarge.

1600 emplois perdus

Cette restructuration, qui a déjà conduit à la perte de 1600 emplois, se poursuivra durant toute l’année 2016. Des cessions d’activités à hauteur de 3,5 milliards de francs avaient été prévues. Plus de 75% sont déjà réalisés. La dette nette du groupe devrait être ramenée à 13 milliards de francs, alors qu’elle était de 18 milliards en 2015.

Des synergies de 1,5 milliard de francs jusqu’à fin 2017, principalement dans le domaine des fournitures, sont attendues. Eric Olsen, 52 ans, double national franco-américain, patron du groupe, a promis une progression de 40% du bénéfice EBITDA, à 8 milliards de francs, d’ici 2018. Mais les résultats du premier trimestre 2016, marqués par une perte nette de 47 millions et un recul de 15,6% du bénéfice EBITDA, ont fortement déçu les analystes financiers.

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