Qu'on le veuille ou non, l'agressivité fait partie de la vie de l'entreprise. Tout l'art du manager est de ne pas la laisser dégénérer en violence, destructrice. Telle est la thèse présentée la semaine dernière par le docteur en biologie Giuseppe Togni à l'occasion d'une conférence organisée à Genève par l'Ecole de Management et de Communication et la Plate-forme des Entreprises professionnalisantes (PEP). Cadre au sein de l'entreprise d'analyses médicales Meditest Vevey, ce scientifique a longuement étudié les comportements et les relations humaines dans l'entreprise. Il prépare un livre sur le sujet.

Le Temps: Qu'est-ce qui a amené le biologiste que vous êtes à vous pencher sur la violence en entreprise?

Giuseppe Togni: Comme tout scientifique qui parvient à un poste de direction, j'ai été confronté, avec pour seul bagage mes connaissances techniques, à la gestion, à la stratégie et aux ressources humaines. J'ai pris conscience que cette matière noble qu'est l'humain fonctionne comme le levier le plus puissant de la performance. Pourquoi ce thème de la violence? J'ai constaté que l'on stigmatisait l'entrepreneur trop amorphe, mais qu'on le stigmatisait aussi s'il se montrait violent. C'est là où j'ai vu se dessiner une ligne rouge entre agressivité et violence. Cela m'a passionné.

- Jusqu'où l'agressivité est-elle bénéfique? Avez-vous des exemples?

- Tout d'abord, il faut préciser qu'il est impossible de délimiter de manière définitive où se trouve cette ligne rouge entre l'agressivité et la violence. C'est une question de perception culturelle. Prenons pour exemple l'usage du mot «non» dans une négociation commerciale. Au Japon ou en Chine, le fait de dire «non» est vécu comme une agression. Alors que chez nous, ou en Amérique du Sud, interrompre l'autre quand il parle et utiliser la négation est un procédé courant et admis. Cela fait partie du jeu et n'est pas considéré comme une recherche de conflit. Ceci précisé, dans sa dimension sociale, l'agressivité a une utilité sociologique comme facteur d'intégration du groupe. Elle resserre les liens dans une équipe dès lors que cette dernière affronte un ennemi extérieur, contre lequel tout le monde se mobilise. Et cela est très bénéfique à la cohésion de l'entreprise.

En ce qui concerne l'agressivité dirigée vers l'extérieur de l'entreprise, comme le fait de débaucher les bons collaborateurs de son concurrent ou de tout faire pour récupérer des parts de marché, elle peut se révéler extrêmement positive dans la mesure où elle témoigne d'un esprit gagnant.

- A partir de quand peut-on parler de violence, et non plus d'agressivité?

- Ce ne sont pas les actes commis qui déterminent s'il y a violence, mais la réaction des. Lorsque la violence s'exerce vers l'extérieur, elle est rapidement décelée et stoppée, car il existe des repères solides. Il y a les lois d'une part, et la sanction des pairs d'autre part. Les signaux sont clairs.

A l'intérieur de l'entreprise, la situation est beaucoup plus complexe. Les signaux ne peuvent venir que du groupe ou de l'individu agressé. Cependant, ni l'un ni l'autre ne sonne l'alarme, par soumission à la hiérarchie, par peur de perdre son emploi ou d'encourir le risque d'exclusion. L'employé intériorise le sentiment de violence qu'il perçoit, et l'exprime par la somatisation, le burn-out ou le retrait intérieur. Le rôle du manager est aussi de décoder les signes implicites de dérive.

- Comment se manifeste cette violence?

- Il y a, bien entendu, les violences physiques et verbales volontaires, destinées à détruire, qui relèvent de la perversité. Cette forme-là est à bannir des entreprises.

Mais il y a aussi les manifestations de violence involontaire, formées par toutes les sanctions informelles. Notamment le fait de se voir exclu des réunions, de ne plus recevoir d'information, d'être contrôlé à l'excès.

Vis-à-vis de l'extérieur, la violence se manifeste par les comportements que l'on adopte, et qui modifient les réactions de ses concurrents. On observent alors des alliances qui se forment, des clients mécontents qui s'en vont, des fournisseurs échaudés qui se retirent. Là, on peut dire qu'il y a violence.

- Selon vous, nier la réalité de cette violence est une erreur. Pourquoi?

- Nier l'agression, cela revient à ne pas s'en prémunir. Ne pas prévoir l'espionnage industriel, ou le débauchage de ses meilleurs collaborateurs, c'est agir comme une gazelle qui irait se frotter contre le léopard. Il faut être suffisamment vigilant pour créer dans son esprit les différents scénarios que l'on peut subir. Et les prévenir.

Par exemple, en gardant le secret sur certaines activités. A l'intérieur, tout échec doit être pris au sérieux et faire l'objet d'une réponse, en modifiant la structure des équipes, en organisant des formations continues, ou en engageant des collaborateurs supplémentaires.

- Qu'est-ce qu'une entreprise peut concrètement mettre en place pour canaliser la violence?

- La première mesure que prennent les entreprises est la création d'une charte déontologique. Une telle charte permet certes de mettre des bornes claires, mais elle est généralement trop universelle, trop abstraite. Elle n'est pas adaptée aux comportements de tous les jours, car son décodage dépendra du vécu individuel de chacun.

Il peut être nécessaire de rédiger une charte, mais il faut prendre le temps de la décoder en commun, au sein des équipes, entre les différentes cultures qui forment l'entreprise. Et cela passe par la connaissance de l'autre et par la communication.

D'autre part, il faut normaliser les mesures prises. Il faut dire à quel moment on va renforcer les équipes ou les former. Il faut définir clairement la sanction, à l'avance. Prenons l'exemple des bonus. Si un employé reçoit mille francs alors que son voisin en touche deux mille, c'est pire que de ne pas donner de bonus du tout. Car, en l'absence d'éclaircissements, les gens ne comprennent pas. Chacun se sent puni, donc agressé. En résumé, je dirais que la connaissance de l'autre, la communication et la normalisation sont les trois piliers de la prévention de la violence.