Le secteur de l'assurance traverse une crise sans précédent, illustrée notamment par les difficultés de Rentenanstalt/Swiss Life. Son organisation actuelle a vécu. Une nouvelle structure doit se mettre en place.

L'industrie de l'assurance engendre en Suisse un chiffre d'affaires de l'ordre de 45 milliards de francs, soit une part de marché européenne de l'ordre de 4%. La Suisse est de ce point de vue un pays «moyen» au même titre que les Pays-Bas, l'Espagne et la Belgique, assez loin des «grands pays» européens que sont l'Angleterre, l'Allemagne, la France et l'Italie dans ce domaine. Par contre, si l'on compare au sein des pays européen, la prime moyenne par habitant, la Suisse arrive largement en tête avec une prime moyenne vie de 3000 euros (pour une moyenne à 1000 euros) et une prime moyenne non-vie de 1300 euros (pour une moyenne à 650 euros). Ce marché quasi saturé est occupé par 120 acteurs environ (dont une trentaine pour la vie). Il est dominé par trois d'entre eux (Winthertur, Rentenanstalt/ Swiss Life, Zurich) qui détiennent plus de 50% d'un marché relativement concentré puisque dans les deux branches, les parts de marché cumulées des six premiers acteurs dépassent les 80%.

Depuis plusieurs semestres, le marché est caractérisé par une baisse de la contribution des résultats financiers à l'équilibre des compagnies, une situation économique globalement délicate, des scandales politico-financiers et des démissions en chaîne qui fragilisent les acteurs domestiques. Par ailleurs les géants européens du secteur, tels que Generali, AXA ou Allianz, ont enclenché de manière volontariste une démarche d'européanisation, voire d'internationalisation de leurs activités. En effet, le chiffre d'affaires non domestique des groupes européens atteint les 60% en 2001. Dans ce contexte, qui peut paraître morose (un marché saturé, concentré, à l'image de marque fragilisée et menacé par des acteurs étrangers), l'occasion n'a probablement jamais été meilleure pour les compagnies de se poser les deux questions essentielles concernant leur positionnement stratégique et le renforcement de leur performance opérationnelle.

«Quelle stratégie de développement adopter?» est la question qui amène les compagnies à analyser et à qualifier leur positionnement en termes de segments de clientèle, de gamme de produits et services offerte et de canaux de distribution utilisés pour exploiter et développer leur fonds de commerce. En ce qui concerne la distribution, la préoccupation majeure tourne autour d'un pilotage volontariste des forces de vente pour permettre une exploitation complète du fonds de commerce.

Par rapport à cette réflexion qui occupe naturellement les esprits des assureurs, il en est une autre à ne pas négliger. En effet, «Comment renforcer la performance opérationnelle?» amène à considérer non seulement les aspects de productivité, de qualité de service et de maîtrise des coûts mais aussi le positionnement à adopter par chacun sur la chaîne de valeur de l'assurance. Pour faire jouer efficacement le levier de la performance opérationnelle et en tenant compte de leur cible de clientèle, de la nature de leur offre et de leur taille, les compagnies explorent des pistes qui peuvent se regrouper en trois voies principales: l'industrialisation des processus de gestion, le développement de la collaboration avec d'autres compagnies (partenariats) ou un repositionnement de leurs activités sur un ou plusieurs des métiers suivants: concepteur de produits, gestionnaire de contrats et distributeur.

Le marché de l'assurance en Suisse révèle ainsi un caractère paradoxal intéressant à exploiter: certes il est saturé, concentré et menacé, mais plein d'opportunités pour peu qu'il accepte sa propre mutation…