Dans une entreprise que j’ai bien connue, la pause de 10 heures du matin était attendue avec impatience. C’était le moment où la direction offrait aux employés, près des machines à café, des croissants pour les plus gourmands et des fruits pour les plus raisonnables (ces derniers étant moins nombreux que les premiers). C’était un moment convivial où tout le monde se retrouvait. C’était l’occasion de rencontrer les nouveaux employés, d’échanger des idées avec des collègues et d’avoir accès à la direction qui était présente. Après quinze minutes, tout le monde repartait vers son travail ayant fait le plein de contacts, d’informations et d’énergie positive.

Pub irlandais

En Allemagne, je visitais un jour le centre de recherche d’une grande société. Il n’y a rien de plus ennuyeux qu’un centre de recherche. C’est en général plein de tuyaux, de câbles qui traînent par terre et d’ordinateurs qui affichent des formules mathématiques incompréhensibles. Pourtant, au milieu de ce fatras se trouvait un pub irlandais. C’était un vrai pub irlandais, avec des sofas en cuir vert capitonné, de la Guinness à la pression, un billard, des jeux de fléchettes et un baby-foot. Il y avait même, clin d’œil, une place réservée au nom de James Joyce. Mon hôte me fit remarquer avec humour que probablement plus d’inventions avaient vu le jour dans ce pub qu’ailleurs.

Malheureusement, dans la première entreprise, un petit chef, que l’on pourrait difficilement qualifier de comptable sans faire offense à cette noble profession, décida qu’il fallait faire des économies, de bouts de chandelles bien sûr. D’un trait de plume rageur, il annula la pause de 10 heures. Après tout, si les employés voulaient manger des croissants, ils n’avaient qu’à se les payer. Le moment convivial disparut, les employés se croisèrent dans les couloirs sans se reconnaître et le management devint inaccessible.

Ce petit chef avait en Allemagne un condisciple (que l’on aurait pu écrire en deux mots). Lui aussi pensa qu’un pub n’avait rien à faire dans un centre de recherche. La bière n’était même pas allemande, le billard était un jeu infantile, les fléchettes étaient dangereuses et le baby-foot contribuait à la décadence de la civilisation occidentale. Quant au quidam James Joyce, qui n’était même pas sur la liste des employés, il n’avait qu’à aller écrire ses mémoires d’outre-tombe ailleurs.

Changement d’attitude et de culture

Récemment, je suis repassé devant le bâtiment de la première entreprise: il était vide et mis en location. Le centre de recherche en Allemagne, lui aussi, a fermé. Les petits chefs ont, quant à eux, retrouvé d’autres entreprises où sévir. Bien sûr, il serait absurde de faire une relation directe entre la disparition des croissants et le problème des entreprises. Mais la perte de ces symboles était importante pour les employés. Elle marqua dans les esprits un changement d’attitude et de culture.

Chez Hewlett-Packard, un des fondateurs, Bill Hewlett, avait l’habitude après les réunions de direction d’aller se promener dans l’entreprise pour parler informellement avec les employés dans leur bureau. Il entrait dans leur monde. Le symbole était puissant. En faisant cela, il n’était pas le président de l’entreprise, il était devenu «leur» président. Aujourd’hui, trop de dirigeants pensent encore qu’ils sont proches de leurs collaborateurs simplement parce qu’ils leur envoient des e-mails.

Les chefs d’entreprise sont souvent mauvais à gérer les symboles. Certains pensent que c’est inutile, d’autres sont tout simplement maladroits. Pourtant, le ciment d’une entreprise est sa culture et celle-ci se construit à force de symboles, grands ou petits. Comme le disait Carl Jung: «Le monde est un interminable défilé de symboles», même si ce ne sont que des croissants.