«Et nous faisons aussi de l’engagement… » Cette phrase conclut souvent un entretien avec des gérants spécialisés dans la finance durable. Comme pour signifier que ces gestionnaires échangent avec les entreprises dans lesquelles ils investissent, et – cerise sur le gâteau – les influencent. L’engagement actionnarial est à la mode, affirmer qu’on le pratique ne coûte pas cher et c’est bon pour l’image. L’opération tourne au greenwashing lorsqu’elle se limite à une brève conversation générale avec les dirigeants d’une entreprise, sans que le contenu ni les conséquences de cet échange ne soient documentés. Mais des acteurs de la finance se sont spécialisés dans l’engagement actionnarial, l’ont développé et peuvent montrer son intérêt pour la performance de leurs placements comme pour les entreprises concernées.

C’est bien beau de lancer un dialogue avec une entreprise, mais encore faut-il qu’elle y réponde, et idéalement prenne ensuite en compte ce qui lui a été transmis. Pour surmonter cet obstacle, un moyen consiste à arriver avec un diagnostic et des propositions. «Nous montrons aux entreprises dans lesquelles nous sommes investis des écarts entre certains aspects de leur activité et ceux d’autres sociétés, nous attirons leur attention sur des dilemmes qu’elles doivent surmonter, et nous formulons des propositions», résume Melchior de Muralt, l’un des dirigeants de Pury Pictet Turrettini (PPT), une société de gestion basée à Genève et à Zurich, qui pratique l’engagement depuis 2006.

Cette approche très axée sur les processus, la chaîne de valeur et le modèle d’affaires ouvre la porte des sociétés dans pratiquement tous les cas, pour un premier rendez-vous, assure le financier genevois, qui a co-créé BlueOrchard, un pionnier de la finance d’impact, au début des années 2000. PPT publie des rapports détaillant précisément les points abordés avec les sociétés en portefeuille, les recommandations formulées et la façon dont elles ont été appliquées ou pas.

Partager les bonnes pratiques

A titre d’exemple, des manquements identifiés chez Dassault Systèmes concernent le manque d’indicateurs et d’objectifs précis concernant la diversité des employés. Ou le fait que les données extra-financières publiées ne soient comparables qu’avec celles de l’année précédente. Chez Philips, actif notamment dans les équipements médicaux, PPT a recommandé d’améliorer l’accessibilité de ses produits et l’accès à la santé dans les économies fragiles.

«Nous identifions les meilleures pratiques parmi les nombreuses sociétés que nous rencontrons en tant que gérant et nous les aidons à les partager, poursuit Dominique Habegger, responsable de la durabilité chez PPT. On en revient à un rôle essentiel de l’acteur financier, l’intermédiation.» Sans rien imposer, ce qui permet à de petits acteurs comme PPT (6,5 milliards de francs sous gestion au total) d’être écoutés.

La société a aussi mis au point une méthodologie pour évaluer la communication des entreprises sur leurs progrès, l’équivalent d’une marche à suivre pour les sociétés en portefeuille. «Le but est de montrer qu’il s’est passé quelque chose de positif qui ne se serait pas produit autrement, sachant que l’impact se concrétise souvent après deux ou trois ans», poursuivent Melchior de Muralt et Dominique Habegger.

PPT, qui indique également précisément comment elle a voté lors des assemblées générales, vise aussi à faciliter les liens entre les entreprises du portefeuille et des fondations, des agences de développement ou même d’autres entreprises. Entre octobre 2006 et fin janvier 2022, son fonds européen a dégagé une surperformance de 41%, face à son indice de référence.

Et quand ça coince…

Un dialogue constant, un véritable partenariat avec la direction de l’entreprise sont les conditions d’un engagement fructueux, selon Andy Ford, responsable des investissements durables chez Aviva Investors. La division de gestion d’actifs de l’assureur anglais (325 milliards de francs sous gestion) entretient un tel dialogue avec BP depuis des années, soit directement – «nous avons parlé avec la direction une vingtaine de fois l’an dernier, précise Andy Ford, soit via le Climate Action 100+», une initiative qui cible les gros pollueurs.

La stratégie du groupe pétrolier anglais va souvent dans le sens des demandes formulées par Aviva Investors, poursuit Andy Ford: «BP a abaissé ses prévisions de prix des matières premières l’an dernier, ce que nous lui demandions; les rémunérations sont davantage alignées avec la mission de l’entreprise et une part croissante de ses investissements est orientée vers la transition énergétique.»

La démarche d’Aviva est fructueuse «certainement car nous sommes un actionnaire important, et aussi car nous agissons de concert avec d’autres actionnaires». La taille d’un investisseur ne garantit pas qu’il soit écouté, cependant. Toujours dans le secteur des énergies, Aviva souhaite que Shell abaisse ses émissions brutes de CO2, alors que le groupe anglo-néerlandais se concentre sur son intensité carbone (ses émissions rapportées à ses revenus) et préfère compenser ses émissions, via des crédits carbone ou la plantation d’arbres. Face à de telles divergences, Aviva est-elle tenté de sortir de Shell? «Nous préférons continuer à leur parler. Priver une entreprise de capital pénaliserait sa transition», répond encore Andy Ford.

Sortir, avec fracas

Le désinvestissement fait néanmoins partie des solutions. Le gérant d’actifs a lancé en février 2021 un programme visant à pousser les 30 plus grands émetteurs de CO2 à atteindre le net zéro en 2040. «Si nous ne voyons pas de réponses, nous avons annoncé publiquement que nous vendrons toutes nos positions. Ces 30 sociétés sont responsables d’un tiers des émissions globales, donc même si nous atteignons 50% de succès, l’impact sur l’environnement sera considérable et Aviva ferait elle-même un grand pas vers son engagement d’être être net zéro en 2030», conclut notre interlocuteur, qui souligne également le pouvoir dont disposent les prêteurs sur une entreprise.

L’engagement actionnarial n’est pas assez courant, alors qu’il peut être efficace, regrette Falko Paetzold, qui dirige le centre de recherche de l’Université de Zurich sur la durabilité: «L’engagement a le plus d’impact lorsqu’un investisseur achète des actions d’une entreprise aux pratiques non durables et pousse pour qu’elle améliore ses pratiques.»

Convergence d’intérêts

L’engagement n’est pas réservé aux actionnaires importants d’une entreprise, poursuit le chercheur, qui a consacré son travail de doctorat à cette thématique: «La taille de l’investissement n’est pas déterminante pour influencer des sociétés, d’ailleurs souvent elles ne savent pas quelle part de leur capital est détenue par tel ou tel investisseur. Les éléments clés sont l’intérêt des arguments présentés et surtout l’ouverture de la direction au dialogue. Les dirigeants sont de plus en plus disposés à apprendre de leurs investisseurs, ils sont conscients de ne pas avoir la science infuse.»

Une convergence des intérêts est de plus en plus visible, poursuit Falko Paetzold: «Les actionnaires peuvent avoir fait des recherches ou utilisé les enseignements d’autres sociétés dans lesquelles ils sont investis pour proposer des pistes d’amélioration. En ce sens, ils font le même travail qu’un administrateur qui siège à différents conseils.»


Les différentes formes d’engagement

Buzzword par excellence dans la finance durable, l’engagement (que l’on peut prononcer à l’anglaise ou à la française) peut prendre différentes formes. Le plus souvent, les gérants de fonds le délèguent à des spécialistes comme la Fondation Ethos en Suisse ou les anglais d’Hermès, qui votent et publient un rapport de fin d’année. Autre possibilité, l’engagement collaboratif consiste à regrouper un grand nombre d’actionnaires pour peser sur de grands thèmes. C’est ce que fait par exemple le Climate Action 100+, une initiative qui veut pousser les entreprises très émettrices de CO2 à adopter des mesures pour le climat. Reste encore l’engagement direct, qui consiste dans les grandes lignes à parler avec la direction d’une entreprise.


La menace ne fonctionne pas

«Faites ce que je vous demande sinon nous vendons votre action.» La menace de désengagement pourrait constituer la forme la plus basique d’engagement. C’est aussi un argument souvent entendu dans la bouche de gérants durables désireux de paraître très impliqués dans la vie des sociétés placées dans leur portefeuille. Sauf que cette stratégie ne fonctionne guère dans la réalité. Elle repose sur deux idées. D’une part, que des ventes en masse d’une action provoqueraient sa baisse, ce qui donnerait une mauvaise image à l’entreprise concernée. D’autre part, que cette dernière devrait supporter des coûts de financement plus élevés.

En pratique, pour que le coût du capital augmente de plus de 1%, il faudrait que 80% des capitaux susceptibles d’être investis soient détenus par des actionnaires d’impact, démontre une récente étude* de deux chercheurs américains, de Stanford et de l’Université de Pennsylvanie. Et il s’agit de leur estimation la plus optimiste. Selon eux, une stratégie plus efficace consiste au contraire à investir et obtenir des changements de l’intérieur de l’entreprise, par exemple en formant une majorité pour remplacer la direction dans ce cas, ce qui nécessite l’adhésion de 50% des actionnaires.

«La menace de désinvestir n’a généralement pas d’impact sur le cours de l’action, mais elle peut signaler à l’entreprise quels thèmes sont importants pour les investisseurs», ajoute Falko Paetzold, de l’Université de Zurich.

*The Impact of Impact Investing, Jonathan B. Berk et Jules H. van Binsbergen, 25 octobre 2021