Tandis qu'Ariane Curdy, formatrice interculturelle, déjeunait en compagnie d'un groupe d'ingénieurs chinois, elle a été frappée par les divers bruits de bouche qu'ils émettaient en mâchant leurs aliments. N'écoutant que sa conscience professionnelle, elle leur a expliqué qu'en Europe, un tel comportement était inconvenant, et que l'on devait manger en faisant le moins de bruit possible. «Mensonge!» s'est alors écrié l'un des ingénieurs, indigné. Interloquée, elle s'est retournée vers lui. «Vous n'arrêtez pas de parler», a-t-il remarqué.

Cette anecdote, racontée à l'occasion d'un séminaire sur l'interculturalité, organisé la semaine dernière par l'Office cantonal de l'inspection du travail (OCIRT), illustre admirablement le défi de la diversité culturelle. Les Chinois mangent sans piper mot, mais en faisant claquer bruyamment leurs mâchoires. Les Occidentaux mastiquent la bouche fermée, mais ils bavardent à table. Et lorsqu'on mélange les uns et les autres, les contacts peuvent être houleux, et la compréhension difficile.

«Bien cadrée, la présence de diverses nationalités au sein d'une entreprise permet une grande créativité, ajoute Ariane Curdy. Mal gérée, elle engendre malentendus, manque de cohérence, conflits et stress.» Selon cette experte de la diversité, il n'y a pas de milieu: une équipe multiculturelle sera ou très efficace ou totalement inopérante. C'est dire l'importance de la question culturelle en termes de performance d'entreprise. «Ignorer ou minimiser les différences serait une erreur. Au contraire, il s'agit de les reconnaître et de les réconcilier, au-delà du compromis pourri», relève-t-elle. Et dans ce but, pas de miracle, il faut s'intéresser à l'autre, apprendre à le connaître, créer des passerelles, par l'apprentissage des langues.

Particulièrement concerné par ce défi, le groupe global Procter & Gamble, spécialisé dans les biens de consommation courante, a progressivement mis en place, depuis les années 1980, un modèle de gestion de la diversité. Ce géant gère un portefeuille de 300 marques et emploie 138000 personnes dans 80 pays. A Genève, son siège stratégique pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique, il compte 2500 employés, avec 80% d'étrangers de 68 nationalités différentes, et 45% de femmes. «La notion de diversité est vaste et englobe l'interculturel. Elle comprend les différences de nationalité, de genre, d'âge, de niveau de formation et de métier», explique Federica Pallestrini, responsable des ressources humaines auprès de la multinationale. La diversité interne du groupe reflète, à dessein, la diversité de plus de 2 milliards de consommateurs. Un enjeu stratégique. «Il est crucial de comprendre les besoins et les aspirations de nos clients partout sur la planète, poursuit la jeune femme. En outre, la diversité est la clé de l'innovation. Les équipes hétérogènes produisent de meilleures idées que les équipes uniformes.» Les points de vue se confrontent et s'alimentent mutuellement. Et cela passe par le recrutement. Les responsables veillent à former des équipes équilibrées en termes de genres, où diverses nationalités et différents parcours d'études et de vie sont représentés.

Le modèle de gestion de la diversité de la multinationale se déploie depuis les échelons les plus élevés de la hiérarchie. «Nos leaders sont des modèles. Ils portent un message de respect et montrent l'exemple, explique Federica Pallestrini. Notamment, en inscrivant la diversité parmi les priorités de leur agenda.»

Ensuite, la gestion de la diversité passe par trois mots clés: l'intégration, la flexibilité et la croissance de tous. «Nous avons mis sur pied des formations permettant de mieux comprendre l'autre», précise la responsable RH. Sur des thèmes comme les manières différentes de travailler des hommes et des femmes, ou les préférences culturelles en matière de leadership. La flexibilité se reflète dans des horaires souples, la possibilité de travailler à temps partiel, ou de recourir au télétravail, entre autres. «De plus, la progression interne est liée à la capacité de gérer la diversité», reprend encore Federica Pallestrini.

Voilà pour la multinationale. Une entreprise locale peut être tout aussi concernée par la problématique de l'interculturalité. A l'instar de Migros Genève qui emploie 3700 collaborateurs, dont 58% sont d'origine étrangère et 54% des femmes. La coopérative ne regroupe pas moins de 200 métiers et 60 nationalités. «Nous avons une forte volonté que chacun de nos employés trouve sa place dans l'entreprise, une place où il serait valorisé et respecté, explique Gilles Decarre, responsable des ressources humaines. C'est dire que la gestion de l'interculturel se trouve au centre de nos préoccupations.»

Une bonne gestion des diverses cultures passe par cinq points: le recrutement, la formation, l'évolution personnelle, le management et la gestion des conflits. «Nous veillons à obtenir un bon équilibre dans les équipes, souligne le responsable RH. Si des populations se regroupent, elles se parleront automatiquement dans leur langue. Alors que la langue officielle est le français, par égard envers nos clients.»

La coopérative veille à ce que tous ses employés possèdent le niveau de qualification requis pour leur poste. Elle a mis l'accent sur la validation des acquis, une formation diplômante, très utilisée par les employés étrangers. Et chaque collaborateur a droit à 1000 francs par an de formation gratuite dans une Ecole-Club. «La plupart de nos employés en profitent pour améliorer leur niveau de français», ajoute Gilles Decarre.

Les cadres ne sont pas en reste. Ils suivent tous des formations de management avec une dimension interculturelle forte. «Enfin, nous sommes très fermes en matière de gestion des conflits. Certaines ethnies sortent plus volontiers leur couteau que d'autres, poursuit le responsable RH. Nous intervenons immédiatement. Cela peut aller jusqu'au licenciement.» La bonne humeur dans les équipes interculturelles ne va pas de soi. Ainsi que le résume Susan Schneider, professeure de ressources humaines à HEC Genève: «L'interculturalité, c'est l'histoire de la tour de Babel. Pour créer ensemble un bel édifice, il faut favoriser une entreprise où tout le monde parle la même langue.»