Exclusivité ou standardisation? La question portant sur l'avenir de la banque de gestion pour les très grandes fortunes trouve sa réponse dans l'organisation signée Financial Times de ce «Global Event». La quête de différenciation, de sur-mesure, de pool de compétences est partout au service de cet objectif: le client doit vivre cette expérience unique et exclusive. La salle de conférence du «Dolder», le très exclusif 5-étoiles zurichois, avec vue plongeante sur le golf.

Des orateurs de qualité «premium», tel Rudolf Sprüngli, administrateur du célèbre chocolatier qui en est à sa sixième génération. Dans la salle, les responsables de family offices et des gérants de très grandes fortunes approuvent Jack Staley. Le président de Stanford Group (Suisse), une banque familiale dirigée par un représentant de la troisième génération, veut aussi marquer sa différence. Il ironise sur une récente conférence, à Londres: 16 des 17 banquiers ne parlaient que de leur performance devant des représentants de «family office». Une erreur magistrale. Une banque de gestion doit rester fixée sur les besoins du client et avoir une vision à long terme. Cela se traduit par une offre de services personnalisée pour structurer ses avoirs, optimiser la fiscalité, réduire les risques, viser un rendement en valeur absolue et non relative. Il doit aussi intégrer les contraintes de crédit et servir la communauté locale.

L'empathie avec le client se fait d'abord par les valeurs. De plus en plus, «les intangibles sont importants», c'est-à-dire les valeurs éthiques et la qualité de vie, selon Antoinette Hunziker-Ebneter, CEO de Forma Futura. Maximiser les gains? «Les banquiers ne savent plus que faire de leurs bonis», déclare-t-elle. Pour dépasser une approche matérialiste et contribuer au développement durable, elle inscrit son action selon des critères qu'elle nomme PPP (Profit, Planet, People). Les valeurs sont donc cruciales. La persistance du message également, à travers la bonne combinaison de tradition et d'innovation, selon Rudolf Sprüngli: «Cela ne serait plus possible si nous appartenions à Nestlé.»

Chacun doit être fidèle à son modèle d'affaire. C'est vrai dans la banque et ailleurs.

La performance, c'est la seule variable que le banquier ne peut maîtriser, explique Martin Vogel, administrateur indépendant.

Chacun a compris. Une banque n'a pas d'avenir si elle ne veut que vendre ses nouveaux produits. Très vite, le client tournera la tête. Ou posera une question sur le prix, premier indice de son désir de partir, selon Christian Edelman, auprès de Oliver Wyman.

Le client privé a d'abord besoin de l'argent nécessaire à ses besoins, qu'ils soient philanthropiques ou autres, selon Leo Schrutt, directeur de Stanford Group (Suisse). Pour cela, il aura toujours besoin d'un gérant: «Il n'a pas besoin d'un banquier pour accroître ses risques. Comme entrepreneur, il en supporte suffisamment», explique-t-il.