Raymond StaufferLorsque Raymond Stauffer a repris les rênes de Tornos, en 2002, l'entreprise avait entamé une véritable descente aux enfers avec une réduction des effectifs de 1300 à 650 collaborateurs. Son optimisme et sa stratégie de prudence ont porté leurs fruits puisqu'en 2004 l'entreprise avait retrouvé la santé. Et, selon les chiffres que le groupe vient de publier, il a carrément dépassé ses prévisions et les attentes des analystes. Interview de ce patron pour qui «l'avenir se trouve en Asie».

- Comment entraîne-t-on derrière soi une équipe qui traverse une grave crise? Quels sont les mots clés de la motivation?

- «Dire ce qu'on va faire, et faire ce qu'on a dit.» Après les licenciements, les gens étaient meurtris, démotivés. L'urgence était de reconstruire la crédibilité de Tornos, puis de remettre les gens au travail. Quand je suis arrivé, la compagnie était organisée par départements. Chacun travaillait pour son chef en oubliant le client. Nous avons donc créé une organisation matricielle afin de remettre le client au centre.

- Quelle a été votre première décision lorsque vous êtes arrivé à la tête de Tornos?

- J'ai décidé de «tuer» une machine d'ingénieur, supergéniale techniquement, mais invendable commercialement. Cette décision a été très difficile à prendre, mais la compagnie était dans un tel état qu'il valait mieux une mauvaise décision que pas de décision du tout. Ensuite, j'ai fait dix fois le même discours à cinquante personnes à la fois pour communiquer nos projets.

- Le film «Ma Mondialisation» montre que Tornos vend des machines en Chine; ce qui ouvre la voie à des délocalisations. Comment vivez-vous ce «rôle»?

- Aujourd'hui, Tornos vend 10% en Asie et 10% aux Etats-Unis. Notre rôle à nous, c'est d'écouler des machines. Le marché asiatique est en expansion, donc nous vendons en Chine. En ce qui nous concerne, nous ne produisons qu'en Suisse. Nous réfléchissons à faire fabriquer des pièces simples en Asie, mais ce n'est qu'une réflexion, pas encore un projet. Nous devons d'abord nous poser les bonnes questions.

- Une erreur de management que vous voulez absolument éviter?

- L'erreur serait de ne pas écouter les gens, nos collaborateurs, nos fournisseurs ou nos clients. Même si, ensuite, nous ne réalisons pas forcément ce qu'ils préconisent. Et il faut donner la même importance aux actionnaires, employés et clients. S'il y a déséquilibre, c'est fini. Et même si une décision ne fait pas que des heureux, au moins elle aura été prise en connaissance de cause.

- Savoir s'organiser, c'est avant tout...?

- ... avoir de l'ordre sur son bureau et dans sa tête. Pour ne pas être stressé, il faut garder le contrôle sur son environnement. Ne plus savoir où se trouvent les choses, c'est la pire source de stress.

- Comment est-ce que vous communiquez le plus volontiers? Par e-mail, par téléphone ou en face à face?

- En face à face. La règle, c'est de prendre ses responsabilités, et surtout ne pas annoncer par e-mail une nouvelle que l'on craint de dire en face. Sinon, nous nous efforçons de voir tout le monde deux fois par année. C'est la «messe en si». Nous prenons six groupes pendant une heure et demie chacun. Et nous restons en contact régulier avec nos cadres. Toute communication avec les salariés doit se faire oralement. Pour le reste, l'e-mail et le téléphone, c'est pratique.

- Les vacances, période de repos ou source de stress?

- Je commence généralement par une semaine où je dors tout le temps. Et quand enfin je suis reposé, je m'adonne à des activités comme le sport, pour garder la forme.