Patek Philippe constitue une exception à bien des égards dans le monde horloger. Alors que les groupes ne jurent que par la croissance à tout-va, l’augmentation à tous crins des ventes et la multiplication des points de vente, la société familiale genevoise évolue à son rythme, selon ses normes et valeurs, presque à contre-courant. A tel point que la Chine ne fait pas partie de ses premières priorités. Rencontre avec son président, Thierry Stern.

Le Temps: Quel bilan pouvez-vous tirer de 2011?

Thierry Stern: Ce fut une année que l’on pourrait qualifier de très bonne. Avec une croissance de quelque 5% de notre chiffre d’affaires. Au final, un exercice record. Pour nous, elle a toutefois été caractérisée par la vigilance. Nous avons essayé de contrôler nos marchés. C’est-à-dire de vérifier la stabilité de certains pays afin d’équilibrer la demande. Patek Philippe n’a privilégié aucun continent. Conséquence: nos résultats se sont avérés particulièrement forts en Europe. Ce continent est primordial car il permet de mettre en avant nos produits. Les clients américains ou asiatiques – en voyage dans le Vieux Continent – vont regarder quelle est la marque forte. Sorte de vitrine, l’Europe permet de vendre ailleurs, cette dynamique se répercutant alors dans les autres pays.

– Mais la demande l’a emporté?

– C’est vrai. Nous ne pouvons livrer autant que les clients le demandent. Raison pour laquelle nous avons également réduit le nombre de points de vente dans le monde, qui en quatre à cinq ans sont passés de 700 à 450. Nous avons aussi été contraints de cesser notre collaboration avec des détaillants parce que leur service ne correspondait plus à nos exigences. Ce redimensionnement nous permet de proposer une sélection adéquate de modèles sur chaque point de vente.

– Un exemple?

– La limite inférieure est désormais de proposer au moins 25 pièces par boutique. Mais tout dépend du marché considéré. Par exemple en Asie, il vaut mieux avoir 100 montres en stock. Comme nous disposons de moins de magasins, on peut aussi libérer du temps pour mieux former le personnel de vente. Cela est indispensable car on s’aperçoit qu’un nombre grandissant de clients connaît toujours mieux nos produits.

– Est-ce à dire que cela devient plus difficile de vendre une montre?

– Pas forcément et cela dépend des marques. Pour celles qui vendent un produit cher et sans substance, le client n’est désormais plus dupe, comme il a pu l’être durant la bulle horlogère d’il y a quatre à cinq ans. Aujourd’hui, après avoir dépensé jusqu’à un demi-million de francs pour une montre, il ne peut même pas la faire réparer, car il n’existe tout simplement pas de service après-vente. Le consommateur ne fait désormais plus un achat spontané, il prend son temps pour choisir la pièce qu’il considère comme juste, privilégie les vraies marques, avec une histoire, un patrimoine. Et aussi celles qui disposent d’un service après-vente performant.

– Et chez vous?

– Le service a toujours été prioritaire chez Patek et ce n’est pas un centre de profits, contrairement à d’autres marques. De plus, nous sommes les seuls à pouvoir réparer l’ensemble de nos montres, même celles produites en 1839. La force de Patek a toujours été de présenter un produit digne de la haute horlogerie. Notre credo? On fait ce que l’on dit.

– Avez-vous dépassé le seuil symbolique du milliard de francs de chiffre d’affaires en 2011?

– La croissance tous azimuts ne constitue en aucun cas un but en soi pour Patek. Notre objectif consiste à accroître toujours davantage la qualité de nos produits. C’est là que réside notre croissance. Ne serait-ce que par le fait que nous limitons volontairement notre production à 45 000 ou 50 000 pièces par année afin de remplir nos critères de qualité. Je ne vois pas Patek Philippe produire 100 000 montres par an, même si nous pourrions les vendre.

– Vous êtes donc bien loin de la course effrénée que l’on observe dans l’horlogerie…

– L’une de nos chances et l’un de nos avantages concurrentiels, c’est que nous ne devons pas rendre de compte à des actionnaires. Mais à nous-mêmes. Les groupes horlogers doivent pousser tant et plus pour avoir le chiffre d’affaires le plus élevé possible. Ce n’est pas notre objectif, sinon j’aurais déjà introduit Patek Philippe en bourse. Nous sommes mus par la passion de notre métier et de nos produits, pas par l’appât du gain. Pour revenir à l’estimation précédente, on peut dire que nous sommes à la porte du milliard de francs de chiffre d’affaires.

– Les premiers signes de ralentissement se font sentir, avec des exportations en forte décélération en mai. Votre analyse?

– Il est indéniable que les consommateurs d’horlogerie sont devenus nettement plus frileux, ils ont pris peur et rechignent à investir. La situation est très instable. Mais rappelons que la branche croît encore et toujours après une année 2011 record. Il ne convient donc pas de parler de crise, même si l’horizon s’est quelque peu assombri.

– Aucun motif d’inquiétude, donc?

– Si, et de nombreux mais seulement pour ceux qui ne misent que sur la Chine. La bataille y est très rude, avec des marques qui livrent à ce pays l’ensemble de leur production. Mais au détriment d’autres marchés, qui leur ont pourtant permis de fructifier par le passé. Cette focalisation outrancière n’est pas judicieuse, mais dangereuse pour l’horlogerie. On en revient donc à nouveau à la vision à court terme des actionnaires. Il est de plus tout à fait envisageable qu’un marché, de surcroît la Chine, ferme ses portes presque du jour au lendemain, en raison d’un phénomène du type grippe aviaire ou pour toute autre raison. Ce serait alors dramatique pour nombre de nos confrères.

– Et pour vous?

– La Chine, pour Patek Philippe, c’est seulement deux boutiques monomarques. Il n’y a donc pas vraiment lieu de parler de surexposition.

– Mais il y a aussi les touristes chinois…

– En effet, le voyageur asiatique génère pour la branche au minimum 60% des ventes réalisées, voire plus, selon les régions en Europe. Pour nous aussi, d’ailleurs, la part de clientèle asiatique, dont les touristes chinois, est importante et grandissante. Toutefois, elle se situe bien en dessous de la moyenne dans la branche. Mais je pense qu’il faut avant tout privilégier le client local, quand bien même cela est très compliqué en raison de l’appétit asiatique.

– Comment?

– Il n’y a pas de recette miracle car on ne peut quand même pas fermer nos portes aux clients chinois mais il est possible de limiter les quantités mises à disposition. Par exemple, nous conseillons à notre réseau de vente de limiter le nombre de montres vendues à un même client, même s’il le demande, et ce afin d’avoir du stock pour un plus grand nombre de clients, dont ceux locaux. Cela dit, il faut être réaliste. Si les activités s’arrêtent, nous serons les derniers à en souffrir mais serons tout de même impactés. Ce qui n’est pas du tout le cas en ce moment de manière générale et au-delà de la seule Chine. Partout, la demande reste vive, notamment sur les pièces de haute horlogerie. Le client investit même davantage dans les complications horlogères du fait de leur rareté et de la plus-value que nous offrons.

– Des sous-traitants horlogers souffrent d’annulations de commandes…

– C’est vrai, et le nombre de cas d’annulation ou de réduction croît. Tout le monde a été un peu trop euphorique lors de Basel­world cette année, avec des commandes massives. Certaines marques ont dès lors mis trop de pièces en production. Je m’attends donc à un coup de frein ces prochains mois. Ce n’est pas une crise mais un retour à la normalité horlogère même si la casse ne pourra pas être évitée, notamment pour des marques déjà fragiles à ce stade.