20 ans

Quand l’industrie suisse ne valait plus son pesant de café

Depuis 1998, les secteurs traditionnels, comme les turbines, ont traversé des mutations spectaculaires. Les aléas du géant ABB résument bien cette histoire mouvementée

Cette année, Le Temps fête ses 20 ans. Né le 18 mars 1998, il est issu de la fusion du Journal de Genève et Gazette de Lausanne et du Nouveau quotidien. Nous saisissons l’occasion de cet anniversaire pour revenir sur ces 20 années, et imaginer quelques grandes pistes pour les 20 suivantes.

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Le logo de GE trône toujours comme une blessure sur la rue Brown Boveri. Dans ce quartier du nord de Baden qui a vu naître la société électrotechnique BBC et ses turbines en 1891, l’entrée était, il y a encore vingt ans, interdite à ceux qui n’étaient pas employés par le groupe industriel.

Cette «Cité interdite» s’est ouverte au public après la constitution d’Asea Brown Boveri (ABB) en 1987. Mais alors que les habitants se réappropriaient à peine les lieux, le groupe allait traverser la pire crise de son histoire. Une crise qui l’a poussé à céder ses historiques turbines pour survivre. Mais qui a aussi entériné la transition du groupe vers une industrie plus légère, automatisée et connectée. Une mutation emblématique de la place manufacturière helvétique.

«Coup de génie» incertain

Il faut retourner vingt ans en arrière pour comprendre ces soubresauts. D’apparence, tout se passait à merveille. Les Suisses de BBC et leurs anciens concurrents suédois d’Asea venaient de fêter les 10 ans de leur fusion. ABB est alors l’un des plus grands groupes industriels au monde, présent sur 140 pays avec ses 220 000 employés et 500 usines.

«Un coup de génie aux conséquences incertaines», titrait en 1987 l’hebdomadaire alémanique Politik und Wirtschaft. L’historien zurichois Tobias Wildi se souvient bien de cette période. Il a passé quatre ans dans les archives d’ABB avant de devenir l’archiviste du groupe. «BBC possédait une avance technologique mais n’avait pas de vision d’avenir», analyse-t-il depuis un bureau donnant sur la rue Brown Boveri. Le groupe Asea – dirigée par un dynamique self-made-man suédois nommé Percy Barnevik – lui apportait sa fibre commerciale et sa rigueur dans le contrôle des coûts.

Des centaines de millions de pertes

Cette union basée sur la complémentarité devait permettre aux deux groupes de survivre dans une industrie en pleine mutation. Mais bientôt, les activités traditionnelles de BBC commencent à toussoter. Les techniques ferroviaires souffrent de l’hétérogénéité du marché européen (et de celle de ses locomotives). Les turbines à gaz et à vapeur destinées aux centrales électriques font face à une concurrence croissante des modèles japonais (Mitsubishi) et américain (General Electrics, devenu GE). Pire: des défauts de fabrication sur deux nouveaux modèles de turbines provoquent des pannes en série dans les centrales. En 2002, ABB enregistre une perte nette de 783 millions de dollars.

L’épouvantail du grounding

De quoi faire trembler l’ensemble du groupe sur ses fondations. L’agence de notation Moody’s baisse la note d’ABB à B1, médiocre. Alors que les titres du groupe ne satisfont plus les critères de qualité de la plupart des caisses de pension, le cours de l’action baisse jusqu’à 1,41 franc (contre 23 francs aujourd’hui). On pouvait s’en acheter trois pour le prix d’un café au lait sur la Bahnhofstrasse, rapporte le journaliste Werner Catrina, auteur d’un livre* au titre évocateur ABB: La Vision trahie.

Pour Tobias Wildi, le tournant du millénaire pourrait être considéré comme «un moment plus décisif pour ABB que la fusion»: «Tout le monde avait peur d’un deuxième grounding à la Swissair. On est passé juste à côté.» Parmi les grands sujets d’inquiétude: le ratio d’endettement qui culmine à 86%. «Ce qui veut dire qu’ABB appartenait plus ou moins aux banques», poursuit Tobias Wildi.

Le groupe est condamné à rétrécir pour se donner de l’air. Daimler Benz acquiert en 1999 toutes les parts des techniques ferroviaires d’ABB. ABB Sécheron – qui sera partiellement délocalisé en Pologne en 2019 – se spécialise alors dans les transformateurs de traction. Un an plus tard, les centrales électriques de la rue Brown Boveri sont rachetées par le groupe français Alstom. En quelques mois, ABB fond de moitié et supprime un tiers de ses 11 000 postes helvétiques.

«Schwedenkiller»

Le ton est au pessimisme. «La fusion et l’intégration n’ont généré aucune croissance», admet amèrement le nouveau CEO d’ABB Jürgen Dormann en novembre 2002. ABB met près de quinze ans à se remettre de cette «saignée», avec un chiffre d’affaires qui atteint 34,3 milliards de dollars en 2017, presque le double du nadir atteint durant la crise.

Trois Suédois se succèdent alors à la tête du groupe: Percy Barnevik, Göran Lindahl et Jörgen Centerman. Ils sont chargés de piloter le bateau dans la tempête, et de trancher dans le vif. Les journalistes surnomment le dernier «Schwedenkiller» (fossoyeur suédois), rapporte Werner Catrina dans son livre. Le sujet est émotionnel en Suisse alémanique, où s’installe même un débat pour détacher ABB Suisse du reste du groupe et de la famille suédoise Wallenberg, qui reste aujourd’hui encore le principal actionnaire.

Depuis 1892, l’identité d’ABB et les triomphes de l’industrie helvétique sont étroitement liés aux turbines. Leur vente est perçue comme une dilapidation de l’héritage d’ABB.

Un visionnaire inexpressif

Mais cette activité traditionnelle était probablement déjà condamnée. La reprise par Alstom n’est pas parvenue à relancer une activité dont l’érosion se poursuit depuis vingt ans. Après un énième plan social en 2014, le groupe français cède les turbines à GE. Qui en profite pour annoncer en fin d’année dernière 900 suppressions de postes, rouvrant d’anciennes plaies.

Le temps a fini par donner raison à certains des «Schwedenkillers». Parmi eux, la «figure tragique» de Jörgen Centerman, un directeur ayant du mal à communiquer, qui n’a tenu que 21 mois en poste, mais qui a eu le «courage de parier sur la numérisation alors que la bulle internet venait d’éclater», soutient Tobias Wildi.

Dernier directeur suédois du groupe, Jörgen Centerman a mis en place ce qui serait vingt ans plus tard les principaux vecteurs de croissance d’ABB: la diffusion de courant et l’automation (une spécialité d’Asea). Mais aussi les fondations de ce qui deviendra en 2017 la division numérique ABB Ability. Selon Tobias Wildi, «c’est à ce moment qu’on a commencé à parler de solutions et plus de produits». Ou comment l'industrie lourde est entrée dans l'ère de la numérisation.


* «ABB: Die verratene Vision» (La Vision trahie), Ed. Orell Füssli, 2003, non traduit.

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