Coronavirus oblige, pour son édition 2020, le forum Forward, coorganisé par l’EPFL, Le Temps et PME Magazine, a innové avec une version retransmise en ligne. Parmi les discussions de la journée, les participants se sont penchés sur une question lancinante pour les entreprises: faut-il innover en améliorant ses produits ou chercher la rupture?

La première réponse, assez évidente, est venue de Bracken Darrell, patron de Logitech, souvent cité comme l’exemple suisse de l’entreprise qui a su se réinventer. Pour le directeur américain du spécialiste des périphériques informatiques, il faut faire les deux. Un avis partagé par Christopher Tucci, professeur en stratégie numérique et innovation à l’Imperial College de Londres, qui précise: «Produire une rupture n’est pas un but. Mais il faut chercher à satisfaire les besoins futurs du marché, ce qui, parfois, permet d’aboutir à une rupture.»

Le coronavirus, un coup de pouce forcé

Avant d’envisager de se lancer dans l’innovation, encore faut-il en avoir les moyens. Et sur ce point, les PME suisses font face à un obstacle: leur retard dans la transition numérique. Les participants ont été confrontés à un chiffre: 90% des sites web de PME ne remplissent pas des critères élémentaires de SEO (search engine optimization), ce qui diminue très largement leur visibilité, selon une étude Localsearch publiée en 2019.

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Face à ce constat, 34% des 400 participants évoquent comme première raison de ce retard dans le numérique la difficulté à se lancer. Sur ce point, la pandémie a pu jouer un rôle. «Face au coronavirus, les entreprises ont eu l’obligation de trouver une stratégie, souligne Christopher Tucci. Cette pandémie a entraîné des changements de modèle d’affaires forcés et poussé à la numérisation.»

Comprendre son client

Mais les intervenants de Forward ne se sont pas contentés d’énoncer de grands principes. «Le problème, c’est que les entreprises sont souvent trop éloignées de leurs clients et de leurs besoins», constate Bracken Darrell. Un point sur lequel les chefs de PME témoignant l’ont rejoint.

«Je n’ai jamais fait une vitrine ou un concept pour mon client, mais en pensant au client de mon client», affirme Xavier Dietlin, patron de l’entreprise du même nom, spécialisée dans la création de vitrines pour les marques horlogères. «C’est un milieu, comme dans beaucoup d’autres, où l’on veut habituellement faire plaisir au chef sans penser au client final», ajoute-t-il.

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Ce rapprochement des clients peut aussi permettre à une entreprise de recentrer ses activités. C’est l’exemple donné par David Brendlen, responsable innovation chez Produits Dentaires, entreprise créée en 1940. En échangeant avec des dentistes, la société vaudoise a choisi de se concentrer sur le domaine de l’endodontie (le traitement de l’intérieur de la dent). «Nous avons imaginé un produit qui n’entrait absolument pas dans la ligne de ce que l’on faisait: de l’usinage mécanique et de la chimie, puisqu’il devait passer par le monde de l’injection plastique», détaille-t-il.

Rompre avec son fonctionnement traditionnel

Un exemple qui montre que pour atteindre éventuellement une innovation de rupture, une PME doit accepter aussi de rompre avec sa tradition, parfois familiale. C’est aussi ce qui a poussé Xavier Dietlin à engager sur la voie de la fabrication de vitrines d’exposition une entreprise qui était déjà passée de la ferronnerie d’art à la construction métallique sous la direction de son père. «Chaque entreprise doit être en permanence en train de révolutionner son propre business et ensuite celui des autres», estime Bracken Darrell.

L’occasion aussi de rappeler qu’une innovation de rupture n’est pas qu’un produit, mais elle implique aussi de changer les services proposés autour et son modèle d’affaires. Un constat qu’a fait Samuel Vuadens, patron de la PME valaisanne Mecatis, à l’origine de la Micro 5. Cette micro-fraiseuse utilisée pour fabriquer des pièces d’horlogerie occupe moins de place et consomme moins que ses concurrentes. Face aux annulations de commandes liées à la pandémie, il a accepté de vendre sa société à l’entreprise allemande Chiron, permettant une commercialisation de la machine à l’international. «J’ai 42 ans et j’avais prévu de passer la main autour des 50 ans», précise-t-il.

Preuve que, contrairement à l’imaginaire, l’innovation de rupture n’est pas toujours le fruit d’un plan génial, mais elle résulte aussi de la capacité à anticiper et à s’adapter aux aléas, y compris une pandémie.