Le Temps: Avec le rachat récent de Travelhouse par Hotelplan, Kuoni a perdu sa place de leader en Suisse. Qu'est-ce que cela signifie pour vous?

Armin Meier: Nous n'avons jamais voulu être le plus gros en termes de chiffre d'affaires, mais surtout être le meilleur. Notre portefeuille de produits offre toutes les possibilités de voyages et répond parfaitement aux besoins des clients suisses. Notre priorité est d'améliorer constamment la qualité de nos produits et de nos services. C'est ce qui nous fera progresser.

- Les résultats trimestriels présentés cette semaine ont déçu le marché, notamment au niveau de votre marge brute qui a reculé. Comment comptez-vous élever le niveau pour atteindre 4,5%, autrement dit l'objectif que vous vous êtes fixé pour 2008?

- Avec une profitabilité qui représente 3% du chiffre d'affaires, nous faisons toujours partie des leaders de notre industrie. Il devient donc difficile de progresser de manière constante. Nous-mêmes avons été déçus par nos résultats, particulièrement pour les mois d'août et de septembre. Les principales destinations proches de la Suisse n'ont pas bien marché, tout comme les voyages au bord de la mer réservés depuis la Scandinavie. Mais nous voyons divers moyens de progresser. Nous avons réduit nos capacités aériennes, ce qui nous permettra de devenir plus profitables. De plus, nous concentrons nos efforts sur les voyages de luxe et spécialisés. C'est ce qui fait la spécificité de la marque Kuoni et explique nos six acquisitions durant cette année. Un exemple: nous avons racheté Kontiki, car cette compagnie est spécialisée dans les séjours nordiques depuis la Suisse.

- Vous avez racheté plusieurs entreprises depuis le début de l'année. Vous en avez aussi vendu certaines, dont l'une récemment en Inde. Quelle stratégie suivez-vous pour les douze prochains mois?

- Nous ciblons de manière très sélective les petites et moyennes compagnies qui ont des marques fortes, soit dans le segment du luxe, soit dans les voyages spécialisés, qui nous permettent d'étendre notre portefeuille de produits.

- Quelles sont vos capacités financières?

- Nous avons les moyens d'acquérir des sociétés qui nous apportent un chiffre d'affaires supplémentaire de 290 millions. Quant au petit groupe indien que nous avons cédé récemment, il était actif dans l'échange de devises, ce qui ne fait pas partie de nos activités clés. En fait, nous avons trop d'argent par rapport aux acquisitions que nous pouvons réaliser, même en tenant compte des versements de dividende effectués à nos actionnaires.

- Vous souffrez d'une pression sur les prix exercés par des concurrents comme TUI et Hotelplan. Comment vous différenciez-vous de ces derniers?

- La pression concerne avant tout des offres similaires, comme certaines destinations balnéaires. Nous devons rester compétitifs, mais ce n'est pas un segment qui croît. En revanche, la situation est très différente pour les voyages spécialisés de Kuoni. Dans ce segment, notre chiffre d'affaires a progressé de 16% en Suisse sur les neufs premiers mois de l'année.

- L'Asie et la division «Destination management» (organisation de congrès et de séminaires, voyages spéciaux et manifestations sportives) croissent de 20% depuis le début de l'année. Dans quels pays voyez-vous le plus grand potentiel?

- En Asie, tout le monde veut visiter l'Europe. Les gens l'appellent d'ailleurs «Le Musée». Ils adorent Rome et Venise, par exemple. L'Inde est aussi à la mode, l'Afrique également, sauf pour le marché américain qui privilégie les autres continents.

- Depuis 2005, onze membres du management élargi ont quitté Kuoni. Cela ne donne pas l'image de stabilité dont a besoin une compagnie. Comment rassurer vos actionnaires?

- Nous ne souffrons pas d'un problème de management. Derrière chaque départ, il y a une histoire unique, pas une systématique. Notre industrie est en plein changement. Le comportement du client a complètement évolué depuis vingt ans. Certaines personnes organisent leur voyage elles-mêmes. Internet émerge, tout comme les compagnies à bas coûts. Si nous ne nous adaptons pas, nous n'aurons pas de succès demain. Les restructurations que nous faisons engendrent parfois des départs. Mais de manière globale, nous avons remplacé avec succès les personnes qui ont quitté le groupe. Notre organisation est solide.

- Vous avez néanmoins deux membres de moins dans le conseil d'administration. Etes-vous à la recherche de nouvelles têtes?

- Le conseil d'administration a mis en place un processus pour les trouver. Ils seront présentés lors de notre prochaine assemblée générale en avril.

- Toujours plus de personnes effectuent leur réservation via Internet. Comment vous adaptez-vous à ce changement de comportement?

- Ce canal devient très important. Les réservations par Internet représentaient 8% du total en 2005. Cette année, un client sur cinq de Kuoni réserve son voyage via la Toile, ce qui représente une énorme hausse. Nous développons actuellement notre site pour permettre aux clients d'effectuer des «packages» de destinations. Mais cela ne signifie pas que nos agences vont disparaître. Certains clients se font une idée sur Internet, mais souhaitent néanmoins des conseils avant de réserver. Nous devons donc trouver un équilibre de notre offre entre Internet, les centres d'appels et les agences de voyage. Nous offrons parallèlement depuis peu des services gratuits de conseil à domicile. Mais cela concerne pour l'instant davantage les clients aisés que la masse.

- Avez-vous supprimé des places de conseillers cette année?

- Au contraire. La majorité de notre chiffre d'affaires est réalisée grâce à nos conseils. Nous allons prochainement ouvrir des enseignes en Suisse. Nous recherchons des emplacements à Londres, Rome et Milan. Nous comptons prochainement lancer un nouveau concept d'agences en Suisse. Le client pourra aussi bien surfer sur Internet que poser des questions à nos conseillers. A l'étranger, nous testerons aussi des concepts mixtes, un peu comme les librairies qui permettent aussi à leurs clients de se restaurer.

- Les Européens prennent des vacances toujours plus courtes et de manière plus fragmentée durant l'année. Comment adaptez-vous votre offre à cette tendance?

- Nous avons développé les circuits de quelques jours dans les villes européennes. Nous remarquons aussi que les gens veulent de moins en moins passer deux semaines uniquement à la plage. Ils préfèrent combiner cela avec des séjours dans des grandes villes ou des visites de sites historiques. Les tours accompagnés d'un guide sont aussi en train de renaître, alors que nous pensions qu'ils allaient disparaître.

- Quelle est la situation des réservations pour Noël?

- Nous progressons de 10% par rapport à l'an dernier, ce qui est réjouissant. Certaines destinations, comme les Maldives, sont déjà complètes. Cela constitue un signe prometteur. 2007 s'annonce aussi comme une année positive pour Kuoni. Nos réservations sont en hausse de 14% par rapport à l'an dernier.

- Les capital-risqueurs sont de plus en plus à l'affût d'investissements dans les compagnies. Etant donné que Kuoni n'a aucune dette, ne craignez-vous pas de devenir une cible intéressante?

- Nous avons des mécanismes de défense. La Fondation Kuoni et Hugentobler détiennent environ 25% du capital-actions du groupe. De plus, notre ratio entre capitalisation boursière et bénéfices escomptés s'élève à 14-15, ce qui montre que Kuoni est assez cher.

- Pourquoi n'étiez-vous pas favorable à une fusion entre First Choice et Kuoni?

- Notre modèle d'affaires est complètement différent de celui du groupe anglais. Contrairement à ce dernier, nous n'avons pas besoin de détenir un nombre important d'avions partout dans le monde. De plus, lorsqu'on réalise une fusion de deux groupes de services qui ont des sièges dans différents endroits, aucune synergie n'est réalisable, excepté une place de travail que l'on pourrait supprimer d'un côté ou de l'autre. Mais le risque d'une telle fusion est important. Combiner des processus à distance nécessite beaucoup d'investissement en temps, période durant laquelle le marché évolue et dont nos concurrents auraient pu profiter.