François Frôté est un homme généralement discret - comme les entreprises dont il s'occupe. «On sait ce qu'il advient des patrons qui s'exposent dans les médias...» ironise-t-il. Cet avocat d'affaires, qui a joué un rôle décisif dans le redressement du fabricant de tours Tornos, entre autres, est un des meilleurs connaisseurs du tissu industriel de l'Arc jurassien. Il explique au Temps les défis de son métier et de sa région.

Le Temps: Les tours Tornos en 2002, les couteaux Wenger en 2005... Chaque fois que votre nom apparaît publiquement, il y a une société au bord du gouffre à sauver. Le qualificatif de «redresseur» vous convient-il?

François Frôté: J'ai effectivement participé à plusieurs restructurations. Aux exemples que vous citez s'ajoutent d'autres affaires, dont celle de la Banque cantonale de Berne, qui avait accumulé 6 milliards de francs de crédits douteux au début des années 1990. Son conseil d'administration a été complètement renouvelé en 1993, j'ai participé à son assainissement en tant que vice-président. On peut dire que j'étais au cœur des affaires.

- Comment vivez-vous la pression qui les caractérise?

- J'aime penser que l'on peut faire quelque chose d'utile pour l'entreprise concernée, son personnel et son savoir-faire, ce qui relativise le côté brutal de telles opérations. Le danger est de s'y retrouver seul, entouré de personnes très hésitantes, au moment de prendre des décisions «coup de poing» qui laissent peu de place à la nuance. Il faut avoir la force d'aller de l'avant, au risque de se tromper.

- Cela vous est-il arrivé?

- Il ne faut jamais dire non... Mais, franchement, je n'ai pas souvenir d'un échec, ce qui ne veut pas dire que tout a été bien fait! La partie «sportive» d'une restructuration est très courte - quelques mois, voire quelques semaines - alors que le processus global s'étend sur des années. La marge d'incertitude est grande.

- Qu'est-ce qui vous motive?

- Une certaine combativité, probablement. Je dois aussi avoir un certain goût pour les entreprises.

- Pourquoi n'êtes-vous pas devenu entrepreneur?

- J'ai eu une jeunesse assez turbulente, je détestais l'école. Par chance, j'avais un père ouvert avec qui j'ai pu discuter de ces problèmes. Finalement, je me suis orienté vers le droit, j'ai obtenu mon brevet d'avocat à l'Université de Berne en 1979, puis j'ai accumulé de l'expérience dans les litiges en me spécialisant dans la clientèle d'entreprises. Le bureau d'avocats où j'ai rejoint mon père comptait deux à trois personnes. Aujourd'hui, Frôté & Partner représente 25 à 30 employés avec sa filiale fiduciaire et administrative F & P Services SA.

- Frôté & Partner possède une forte culture d'entreprise. Comment la définissez-vous?

- L'indépendance est un facteur primordial - face aux juges, aux autres avocats et aux clients. Nous pratiquons un métier où les gens savent jouer des relations humaines. En tant qu'administrateur de sociétés en particulier, il ne faut pas craindre d'afficher ses désaccords, d'entrer en conflit avec le fondateur d'une entreprise, quitte à perdre un mandat. C'est un point essentiel de notre culture. L'autre est peut-être une certaine discrétion, nous n'aimons pas trop les comportements tapageurs.

- Vous cumulez une bonne vingtaine de mandats d'administrateur, dont plusieurs PME importantes. Quelles qualités requiert cette activité?

- Outre l'indépendance, le point déterminant est de bien comprendre ce que fait l'entreprise, d'être curieux, d'avoir le temps d'y réfléchir. J'attache plus d'importance à ces facteurs «mous» qu'aux éléments d'ordre formel.

- Quel regard portez-vous sur les conseils d'administration, où doivent porter leurs efforts?

- Cela varie beaucoup d'un cas à l'autre. D'une manière générale, il y a encore trop de PME familiales - parfois de taille importante - qui se protègent à l'excès des regards critiques extérieurs ou se laissent entraîner dans un «one-man-show» bien rodé, avec le risque que la société aille dans le mur sans que personne tire la sonnette d'alarme. Le rapport avec les actionnaires, notamment minoritaires, est souvent une thématique à traiter; certains majoritaires se comportent en «patrons», une confusion des rôles qui peut être dangereuse.

- Vos mandats couvrent largement le secteur de la mécanique de précision. L'Arc jurassien doit-il développer d'autres activités pour diminuer sa dépendance à cette quasi-monoculture?

- Il ne faut pas rêver. Nous sommes une petite région, et je ne vois pas l'utilité de disperser nos efforts. Je pense en revanche que nous sommes loin d'avoir épuisé ce potentiel industriel, notamment dans le domaine médical. S'il y a un problème, je le vois plutôt dans la mentalité de sous-traitants dans laquelle nous nous complaisons.

- C'est-à-dire?

- Quand la promotion économique vante les bienfaits de la venue de sociétés étrangères telles que Stryker ou Johnson & Johnson, des questions se posent. Ces entreprises viennent en effet avec des idées de produits qu'elles ne savent souvent pas comment fabriquer. Nous leur vendons notre discipline de travail, notre savoir-faire industriel, puis elles vendent les produits finis dans le monde entier. Qui contrôle les principaux chaînons de la création de valeur? Qui est le gagnant dans cette répartition des tâches? Certainement pas les sous-traitants. Pour eux, le bénéfice est à court terme. La stratégie des entreprises auxquelles je m'intéresse est différente: elles s'efforcent de développer leurs propres produits et d'en faire le marketing. Le handicap de l'Arc jurassien, c'est son manque d'ambition en amont et en aval de son savoir-faire industriel, dans des domaines tels que le marketing, la finance, la formation des jeunes.

- A quoi l'attribuez-vous?

- Il faudrait plonger en profondeur dans notre culture... En quelques mots: nous affichons notre modestie et, en même temps, nous sommes vite contents de nous. Nous savons nous plaindre, réclamer un soutien. Les politiciens récupèrent ces demandes, ce qui donne généralement des résultats désastreux. Nous devrions valoriser nos atouts au lieu de nous complaire dans une attitude d'assistés.

- Avez-vous un exemple?

- Prenez la formation. Ce ne sont pas les querelles de clocher auxquelles se livrent les villes de l'Arc jurassien pour arracher des bouts de la Haute Ecole spécialisée qui vont attirer les jeunes dans la région et dans les métiers techniques où nous manquons de spécialistes! Ce qui les motivera, ce sont de bons professeurs, des ateliers modernes équipés de machines récentes, dans un centre où il y a de la vie, bénéficiant d'une image positive.

- Puisqu'on parle de susceptibilités régionales, quel est votre avis sur la Question jurassienne?

- Mon grand-père était séparatiste, proche de Roland Béguelin, mon père plutôt partisan de la «troisième force», et j'ai voté pour un Jura uni lors du premier référendum en 1977. Aujourd'hui, franchement, cet enjeu politique a cessé de m'intéresser. Bien sûr que nous avons besoin d'un pôle fort, alors créons-le!

- Qu'avez-vous retenu de la grève chez Swissmetal?

- La stratégie de la société semblait cohérente - faire les investissements lourds là où sont fabriqués les éléments lourds -, mais certainement son patron, Martin Hellweg, ne s'est pas comporté de façon adéquate, notamment en matière de communication. Du côté des employés, je pense qu'une partie de la mobilisation s'est faite autour d'acquis historiques qui n'avaient plus vraiment de raison d'être. Ce qui me désole le plus est le fait que beaucoup de gens ont utilisé ce conflit pour leur promotion personnelle. Le résultat est un dégât d'image considérable et durable pour la région.

- Comment la voyez-vous?

- Elle se porte plutôt bien. Elle devrait profiter de cette bonne période pour monter dans la hiérarchie, élaborer une stratégie ambitieuse valorisant son tissu économique.