Un demi-siècle d'entrepreneuriat en Suisse et alentour a emmené ses PME dans une saga ébouriffante. Le XXIesiècle ramène souvent l'entreprise, après un tour du monde de délocalisation, à ses principes de départ, solidifiée, mieux ancrée. Le parcours de l'une d'elles mérite le détour.

Au débouché de la Seconde Guerre mondiale, des entrepreneurs jeunes et dynamiques tournant le dos à la folie meurtrière se lancent dans l'entreprise «nouvelle génération» et s'apprêtent à affronter des marchés en complète désorganisation où tout est à tracer, des relations commerciales rompues en cinq ans de chaos, à relancer.

Dans la vallée de l'Arve, le décolletage avait existé de longue date. Les mille et une composantes nécessaires à la fabrication des montres et à la micromécanique trouvaient là une main-d'œuvre compétente et d'astucieux patrons aux solutions novatrices. L'entreprise Bontaz, sujet d'un récent documentaire passionnant Ma mondialisation, joue à fond la carte de la modernité économique et de la mondialisation... quarante ans après, elle en revient, élargie, expérimentée, mais lasse et laminée!

S'extrayant de l'horlogerie suisse et se diversifiant dans les pièces automobiles françaises, Bontaz prit un essor rapide la menant de quelques dizaines de salariés à 500 dans les années 1970. Vingt ans plus tard, saut vers l'étranger, sous l'emprise de clientes toujours plus puissantes et exigeantes. Bontaz ouvre à Prague, 500 salariés également. Rapidement, la Chine devient un «must». Question prix, question mode, 500 salariés sont bientôt en place à Shanghai. Coup de barre pour le patron: les conditions sociales en Chine sont catastrophiques et non durables, la relation avec les autorités est incertaine, les compétences locales faibles, le risque de pillage des savoir-faire constant. Et voilà, l'épreuve finale des années 2000, des fonds de pension américains rachètent nombre d'entreprises de décolletage, les vidant de leur substance puis les liquidant.

Qu'est-il advenu de la belle dynamique d'antan? Où diriger ce qui en reste? Quatre directions à analyser. Tout d'abord, la longévité use, il faut savoir quitter! La génération d'après-guerre restée mordicus à l'ouvrage accuse le coup. Elle a bloqué, emmenée par sa course folle en avant, le développement sage de sa mission. Pour un propriétaire vieillissant, l'objectif principal devient d'assurer ses vieux jours davantage que de réformer l'entreprise, de l'adapter aux défis suivants, de lâcher la bride aux jeunes. Une génération a fait sa boucle, trop longue, elle n'a pas su trouver à temps sa relève.

En second lieu, la mondialisation a ses limites pour les PME. Bilan positif certes: délocalisation et productions forcenées, gains superbes, débordements vers le monde extérieur. Mais au pays, on a délaissé les ancrages: les compétences locales, le small is beautiful, le potentiel de recherche des jeunes élites, une culture commune. Dès lors, le vieux patron constate ce qui a été perdu: un personnel qui était solide est démotivé, des jeunes non sollicités sont partis chez plus grands, des entreprises ont été abandonnées à des actionnaires scandaleusement inintéressés à la durée mais passionnés de gains financiers.

En troisième lieu, la délocalisation engendre la créativité et le goût du risque. «Elle vole des places de travail au «vieux pays», dit-on.» Cependant, en délocalisant, l'entreprise permet un développement de ses produits et de ses ventes impossible sur place. Bontaz emploie 500 Haut-Savoyards et n'en aurait pas trouvé davantage sur une population régionale limitée. Mille emplois étrangers lui ont permis d'exploser et d'assurer le financement de la recherche pratiquée à Cluses. Il est vrai que des entreprises toutefois ont dû fermer des unités de travail pour s'installer à l'étranger sur des marchés aux ressources humaines moins coûteuses, mais le créateur de L'Oréal, François Dalle raconte dans «l'aventure L'Oréal» que convaincu par ses équipes de stratégie de délocaliser en Chine et ayant en conséquence à supprimer en France 5000 emplois, il avait chargé chacun de ses directeurs concernés de remplacer ces postes supprimés par la création d'entreprises innovantes. En cinq ans, la perte sociale était comblée et de remarquables nouvelles entreprises mises en route. Ce devrait être une des règles d'une société libérale et solidaire que d'établir des mesures compensant les suppressions d'emploi délocalisés.

Quatrième constat: l'entreprise, fatiguée d'un parcours exigeant, ne peut faire l'impasse sur une revue des ancrages qui pourront assurer sa vie future: de l'innovation issue d'une forte recherche, des formations de haut niveau technique financées par les entreprises et les autorités régionales, une stratégie commune des entreprises de la région et du secteur, des financements adéquats de la recherche, des prestations sociales avant des dividendes exagérés, la pérennité à assurer et non la tonte à court terme des fonds disponibles, une vision longue de dix à vingt ans et le plaisir de poursuivre parce qu'on se sait bon et compétitif, une volonté totale de réussite et de gagner, une dimension humaine et un travail en réseau horizontal pour établir une masse forte face aux fournisseurs et aux clients, délocalisation des produits simples et conservation des technologies de pointe «à la maison».

L'innovation est la pierre d'angle de l'entreprise au tournant de la mondialisation. Elle n'est pas une cerise sur le gâteau, elle est la condition sine quanon du prochain programme de production dans un monde en améliorations techniques et en besoins de solutions au mieux-être. Non, on ne peut s'en tenir à telle pièce qui a fait ses preuves. Il s'agit de proposer avec moins de dépense énergétique, sans atteintes à l'environnement. L'innovation évidemment condamne l'innovation précédente, un mieux annihile le mieux précédent mais ne rien innover reviendrait à renoncer à un marché qui, il y aquarante ans, ne servait que 2 milliards d'habitants alors qu'aujourd'hui il court vers les 9 milliards.

L'entrepreneuriat de la mondialisation a dû évoluer, bouclant une évolution de quarante ans, il a appris les méthodes d'organisations complexes et la gestion de personnels aux autres pratiques et coutumes. Il n'a fait que renforcer les ancrages de l'entreprise et apprendre la flexibilité d'application et le constant réexamen des conditions des diverses localisations.